흑자경영을 넘어 중소기업에 사다리 역할을 꾀하다!

(주)비티엔 : 김응기 대표

3년 연속 매출성장, 흑자경영을 달성한 기업 
인도에 진출한 우리 기업들 중에 지난 4년동안 68% 성장을 이루었을 뿐만 아니라, 매출성장보다 더 어렵다는 흑자경영을 무려 3년 연속 달성한 기업이 있다. “성장과 흑자경영” LG생명과학 인도법인의 자부심은 이렇게 표현되었다. 2011년 8월 이후 40% 정도로 숨가쁘게 전개된 루피(Rs)화 약세라는 극히 불리한 여건을 이겨내고 거둔 ‘흑자경영’이기에 더욱 뜻깊지 않을 수 없다. 한국으로부터 상품(부품)을 수입하여 인도 내수시장에 판매하는 구조를 지닌 대부분의 인도진출 한국기업이 루피화 약세라는 여건에서 대부분 적자수준으로 추락한 최근 수년 동안의 형편을 감안한다면 이러한 흑자경영 성과는 자부심을 갖기에 충분하다.

현지에서 이루어지는 부가가치없이 오직 수입완제품을 판매하는 구조에서 수입원가 상승에 직격탄인 루피화 약세라는 최악의 마케팅 여건을 이겨 낸 결과이기에 LG생명과학 인도법인의 현지 경영에 높은 평가를 주지 않을 수 없다. 더구나 자동차 완성차와 부품 공급 벤더라는 계약된 납품관계도 아닌 오직 시장경쟁을 통해 고객을 찾아야 하는 무한경쟁 조건임에도 불구하고 이를 극복해낸 LG생명과학 인도법인의 흑자 성취는 가히 ‘현지경영 성공’이라고 불러도 지나치지 않다. 이는 오래전 한국의 모 제약회사가 인도기업과 합작형태로 진출하였다가 성과 없이 철수한 이래로 한국기업의 진출이 거의 전무하였던 인도 의약품시장에서 LG생명과학 인도 법인이 독자기업으로 이룬 성공적인 ‘현지경영’의 결과이다.

인도시장 성장률 그 이상으로 매출신장
13억 인구의 인도에서 의약품, 진단시약, 의료기기 등 전체 의료시장은 관련 기관마다 통계수치를 달리하고 있어 매출규모를 정확히 할 순 없지만, 적어도 의약품시장은 그 규모가 해마다 10%이상씩 성장하고 있다고 한다. 지금도 적지 않은 시장이지만, 만약 인도정부가 추진 중인 정책이 제대로 이행되어 저소득층에 대한 의료혜택 확충 및 농촌지역 거주자에 대한 현대 의약품 공급혜택이 증가되면 의약품 관련시장은 더욱 폭발적으로 늘어날 것이다. 이러한 긍정적 전망을 지닌 인도에서 경쟁력 있는 바이오 계열의 국산 의약품으로 지난 5년 동안 인도시장 평균성장률 이상인 연평균 12%로 성장해온 LG생명과학 인디아(박희재 법인장)는 2014년엔 약 130억 원의 매출을 기록하였다. 매출 성장은 물론 전년도에 이어 영업 순이익도 거두었다.

이러한 성과는 현재진 행형으로 추가 성장을 위해 노력 중이다. 저가 복제 화학의약품이 대세인 인도에서 고품 질 바이오(바이오시밀러 : Biosimilar) 제품으로 차별화된 시장을 성공적으로 구축하고 있어 지속성장을 거듭하고 있다. 저가 현지상품이 범람하고 끊임없는 해외기업들이 인도로 진출하는 무한경쟁의 시장에서 이러한 결과는 저절로 이루어진 것이 아니다. 의약품 마케팅으로 중요한 인도 내 주요 11개 거점에 직접 영업사무소를 세우고, 부임 이후 거대한 인도 내에서 국내출장 횟수만 100여 차례 이상 기록한 박희재 법인장의 동분서주 현장경영이 큰 역할을 하였다. 거듭 언급하지만, 기간 중에 1달러에 45루피하던 인도화폐가 65루피에 달할 정도로 대폭 절하되어 수입 된 제품의 원가가 크게 오른 상황에서 이루어 낸 성장이며 흑자경영이니 그 의미가 남다른 것이다. 흔하게들, ‘성장했다’, ‘흑자가 났다’고 결과적으로만 성과를 표현하는데 이는 그 주체의 고생에 대한 이해가 소홀한 표현이다. 누가 무엇으로 어떻게 ‘성장을 이루었다’라든지 ‘흑자를 냈다’든지 하는 주체가 있는 능동적 표현이 옳다. 그래야 그 주체가 이룬 경영전략에 주목 할수있는 것이다.

거대한 인도에서 중장기적인 ‘리틀 인디아(Little India)’가 전략이다
통계에 의하면 150억 달러의 인도시장은 규모면에서도 한국시장보다 크다. 시장규모뿐 아니라 한국 국토면적의 33배에 달하는 지리적 분포도 거대하다. 남북 거리가 3,200km이고 동서로 2,900km인 인도시장은 해외기업 이 직접 마케팅을 전개하기가 쉽지 않다. 그래서 대부분 해외기업은 인도기업과 제휴로 마케팅 합작법인을 세우기도 하거나 아예 마케팅 자체를 파트너십으로 넘기고 있다. 인도시장을 공략하던 이전 한국기업도 마찬가지였다. 인도에서 직접 마케팅을 하기보다는 영업망을 지닌 인도회사와의 제휴를 우선시하였다. 그러나 이또한 만만한 것이 아니다.

인도 내에서 영업조직을 전국단위로 직접 운영하는 회사가 드물고 설령 있어도 그들에게는 이미 해외 유명기업 파트너가 있어 한국 제품을 추가하기가 여의치 않다. 받아들일 여지가 있다고 하여도 한국기업의 희망대로 유 통망을 쉽게 제공하지 않는다. 전담인원 고용과 홍보를 포함한 마케팅 비용을 한국기업에 요구하고 있는데 이는 인도 크기에 비례한 정도의 액수이어서 한국기업에게는 큰 부담이다. 뿐만 아니라 인도기업의 마케팅 대행활동은 향후 파트너 관계를 청산할 때에 브랜드 소유권이 다툼의 소지가 될 수도 있다. 브랜드 홍보에 대한 기여도에 따라 소유권이 분할 인정되는 인도 대법원 판례가 있었기 때문이다. 그렇다면 거대한 인도에서 한국기업이 택할 전략은 무엇인가? 인도의 시장은 개별시장 성격에 따라 제1거점 그리고 제2, 3거점으로 구분된다.

많은 경우 제1거점은 주로 델리나 뭄바이, 벵갈루루와 같은 대도시이지만 이는 절대적인 것은 아니다. 경우에 따라선 인구 규모로선 제2, 3거점이 시장규모에선 제1거점인 경우도 적지 않다. 예를 들자면, 인도 남부 타밀나두 주의 티루푸르 도시는 비록 인구 50만 명 미만의 소도시이지만 적어도 면(Cotton) 섬유기계 시장에서는 제1거점이다. 따라서 시장성격에 맞추어 인도 전체를 통괄하고자 하는 과욕을 내려놓고 우선순위로 정한 마케팅 거점을 선택적으로 접근하는 ‘리틀 인디아’ 전략이 필요하다. 진출하고자 하는 기업의 능력에 따라 특정 거점 하나 또는 몇을 선택한 마케팅도 가능하다. 그리고 선택할 특정거점이 꼭 제1거점일 필요도 없다. 진출기업의 능력에 따라 경쟁을 피하여 제2, 3거점을 초기진출 대상으로 택할 수도 있다. LG생명과학은 시장거점의 중요도를 분석하여 델리 연방수도권(Delhi NCT)과 함께 의약품시장 주요 포스트에 거점 영업소를 구축하고 거대한 인도를 마케팅 권역별로 나누어 접근하는 ‘리틀 인디아’ 전략을 구사하였다. 이러한 권역 구분은 4대(大)권역으로 정하고 각 권역을 각 주(State)를 담당하는 지역영업소로 분할한 후 각 영업소엔 3~4명의 영업직원을 배치하였다.

이는 이후 의약품시장의 세분화와 더불어 좀 더 나누어질 것이고 그에 따라 영업소도 늘어날 전망이다. 이러한 영업소 구축에도 과도한 투자를 들인 것은 아니다. 물리적 영업장 형태에서 인도 기업방식을 택한 것이다. 뭄바이 직영 영업소 개설 이외에는, 지역별 사무실 공간을 운영한 것이 아니라 영업소장을 정식직원으로 채용하되 사무실은 각 지역에 계약된 재고 위탁업체 (CSA)의 사무실을 이용한 버추얼 오피스 형태로하여 비용절감형 거점진출을 한 것이다. 이는 시장 특성에 따라 인도를 거점으로 나누고 이에 기업전략(형편)에 맞추어 지역에서 시작하여 전체 인도를 상대하는 전략, ‘리틀 인디아’ 전략이다.

의약품시장에 직접 유통망 구축 1호, LG생명과학 인도법인
‘리틀 인디아’ 전략으로 인도 의약품 시장을 광대역으로 나눈 LG생명과학 인도법인은 델리와 구르가온을 필두로 북으로는 찬디가 르, 럭나우, 파트나, 자이푸르 중부에는 보팔, 아메다바드, 콜카타 그리고 남부로는 뭄바이, 하이데라바드, 벵갈루루, 첸나이와 코친 등 총 11개 주요 의약품시장 거점에 직영 영업소를 포진하였다. 이는 오로지 영업을 위한 직영 체제이다. 마케팅 목표인 병원과 의사를 상대로 한 영업엔 LG의 브랜드로 직접 나섰다. 영업은 직영하였지만 인도 유통체계에 따라 실질적인 물류와 판매는 영업과 별개로 제휴 관계로 구축된 각 거점별 CSA(재고위탁업체)와 납품유통을 대리해 주는 의약품도매상이 담당하고 있다. 이는 영업과 물류(판매)의 병행 구조로 LG생명과학 인도 직영유통망의 특징이다. 직영영업망 구축이 곧 영업성과로 이어질 수는 없다.

2011년 9월에 부임한 박희재 인도 법인장은 매월 두 차례 이상 각 지역 매니저와 함께 해당 영업매장에 대한 마케팅 방문을 끊임없이 실시하였다. 이러한 순회 방문을 통하여 LG생명과학 인도본사 직영체제가 가동중 이라는 것에 대한 신뢰를 고객에게 심어주고 아울러 현지 영업직원에게는 LG 브랜드가치 를 함양한 기업조직의 일원으로서 업무열정을 갖도록 영업망 관리를 꾀한 것이다. 이러한 직접영업망 구축에서 이끌어낸 브랜드 이미지 제고와 영업효과 극대화라는 현지경영전략이 부임이후 실질적 성과, 즉 흑자경영을 만들어 낸 것이다.

LG전자 브랜드신화에 힘입어 홍보비는 다운! 매출은 업!
LG생명과학 인도법인은 지난 7월 말 인도 성형미용 최대시장인 뭄바이에서 ‘피부미용 필 러’를 공식적으로 출시하였다. 필러제품은 한국에선 이미 대중화 되어 시장규모가 약 700 억 원에 달하는데 아직 인도시장은 100억 원 에도 미치지 못하는 초기 수준이다. 그러나 최근 자료에 의하면 인도 미용성형 시장이 연평 균 34% 성장하여 이제는 약 1,500억 원 정도에 달해 안티에이징(Anti-aging : 노화방지) 에 대한 욕구가 커지고 있는 가운데 ‘필러’ 시장도 향후 빠르게 성장될 것으로 기대된다. 필러의 경우, 현재는 인도기업에서 생산되는 경쟁제품이 없이 미국 등에서 수입된 상품이 시장을 주도하고 있는데, LG생명과학이 피부미용 산업에서는 전혀 알려져 있지 않는 신생기업임에도 불구하고 제품의 일차적 반응은 폭발적이다. 제품출시가 성공적으로 펼쳐지고 있다고 한다.

이는 제품 자체의 우수성도 있지만 소비가전시장에서 금자탑을 이룬 LG 브 랜드에 동승한 효과 덕분이기도 하다. 이처럼 ‘LG’ 브랜드에 힘입어 LG생명과학 제품에도 이어지는 시장의 신뢰로 기업홍보 부담을 덜었다는 것은 막대한 홍보비용을 절약할수 있다는 것을 의미한다. 중국에선 ‘미용 한류’에 힘입어 LG생명과학의 필러가 성공적인 마케팅을 펼치고 있다고 한다. 하지만 ‘문화 한류’ 조차도 없는 인도에서 ‘미용 한류’는 찾을 수 없다. 그 대신에 한국 대기업 한류, 즉 ‘LG 한류’가 있다는 사실이 동종 브랜드에 힘입은 소비자 마케팅에서 큰 도움이 되고 있다. ‘미용 필러’ 제품 출시를 계기로 살펴본 ‘LG 한류’이지만 이는 LG생명과학의 의약품시장에서도 마찬가지 효과가 있었다. 기존 한국제품이 알려지지 않은 의약품시장에서 LG생명 과학이 선전할수 있는 저변엔 LG 브랜드가 주는 신뢰의 상징효과 역시 무시할 수 없었다고 한다. 후광효과는 그대로 홍보비용 절감이 되었고 따라서 수익률 제고에도 기여하였다.

시장 진입장벽을 넘어갈 수 있는 사다리 역할!
‘LG 한류’는 비단 LG생명과학의 성공적인 인도마케팅에만 그치지 않고 동종 의료분야에서 인도시장을 개척하려는 한국 중소기업에게도 힘이 될 수 있다. 인도시장이 거대한 시장으로 자리매김을 한 이후 과거에는 없었던 많 은 제도적 장벽이 인도정부에 의해서 만들어 졌다. 현지 규정에 의한 제품효능 인가 및 등록절차는 비록 당연한 시장진입과정이겠지만 중소기업 입장에선 여간 곤혹스러운 통과의례가 아닐 수 없다. 해외조직이 미약한 중소기업으로서는 이러한 절차를 수행하기엔 인적 물적 시스템이 턱없이 부족하기 때문이다. 그런 까닭에 대부분의 중소기업이 인도 파트너를 구하여 이를 밟고 있지만 과정과 결과에 있어 만족할 수준에 이르지 못하고 있다. 현재 한국정부는 중소기업제품의 해외 인증 및 등록에 관한 자금 지원제도를 실시하고 있다.

이를 효율적으로 진행하기 위해 LG생명과 학 인도법인과 같은 신뢰성 있는 현지진출 대기업과 진출하고자 하는 중소기업이 상호호혜의 원칙으로 협업한다면 그야말로 서로에게 유익이 되는 결과를 가져올 수 있다. LG생명 과학이 갖고 있는 의약품시장에서의 임상실험 진행과 제품등록 등의 노하우를 활용한다면 보다 빠르게, 그리고 능률적으로 중소기업 제품이 인도시장에 출시될 수 있다는 점을 필자와의 면담에서 박희재 법인장이 피력하였다. 이러한 협력관계는 인도시장 진출에 애로를 겪고 있는 험난한 중소기업으로선 요청하기 힘든 사항이다. 그럼에도 불구하고 LG생명 과학 인도법인이 마케팅에서의 공조를 전제로 이를 기꺼이 회사의 정책으로 삼을 수 있다고 한 언급은 한국 중소기업에겐 인도 의약품시장의 제도적 장벽을 쉽게 뛰어넘어갈 수 있는 훌륭한 사다리가 확보된 것으로 볼 수 있다.

의료산업 동반성장의 ‘해외 창조경제혁신센터’ 1호로
최근 한국정부는 지역단위로 선정된 특화산 업 단위로 대기업을 중심으로 중소기업과 동반성장을 꾀하는 ‘창조경제혁신센터’를 출범시켰다. 비록 이러한 정책이 국내 지역을 단위로 한 것이지만 이를 해외지역까지 확대하여 적 용할 수도 있다. 특정국가 특정시장에서 이를 주도하는 한국 대기업을 중심으로  동일계 중소기업의 동반진출과 성장을 꾀하는 수출성장 지원정책 역시 가능하다는 것이다.

실천적 예로, LG생명과학 인도법인이 이룩한 의약품 시장 직접 유통망은 의약품은 물론 같은 시장 분류로 정할 수 있는 진단시약과 의료기기를 생산하는 한국 중소기업의 인도시장 진출 목적을 이루기 위한 ‘창조경제혁신센터’ 로서의 기능을 발휘할 수 있을 것이다. 현재 한국 의약품 국내시장은 성장에서 한계를 보이고 있다. 그런 마당에 이러한 성장제 약을 뚫고 해외로 나가는 역할을 앞장서고 있는 LG생명과학이 특히 인도시장에서 어느 기 업보다도 빠르게 진출하였고 또한 가시적으로 성공적인 성과를 보이는 있다는 것은 매우 고무적이다. 이러한 성과를 중소기업의 인도시장 교두보로 활용할 수 있다면, 2018년부터 거의 완전개방이 되는 인도시장에 한결 수월 하게 접근할 수 있을 것이다. 이를 위해서는 대기업과 중소기업의 동반성장이라는 명분아래 대기업에는 부담만 지우고 중소기업엔 실효적 효과가 돌려지지않는 정부의 생색내기 정책구호로만 그쳐선 안된다. 대기업과 중소기업의 인도시장 사전·사후 마 케팅 협력모델이 상호이익실현이라는 조건하에 협약되도록 인도 현지여건에 맞는 실무적인 지원내용이 포함된 정책이 마련되어야 한다.