청년창업, 인도무역에서 길을 찾다!

(주)비티엔 : 김응기 대표

‘청춘 포기’라 할 정도로 젊은 세대에겐 취업 난으로 인한 위기의 시대가 왔다. 청년 실업률 은 10%를 넘어섰고 대학을 졸업하여도 직업을 구하기 어려운 젊은이들이 임시직을 전전하 며 정규직 기회를 찾고 있다. 그 까닭에 창업 이 취업이라는 생각으로 취업을 포기하고 아예 창업에 도전하는 경우가 왕왕 있다. 자의든지 타의든지 바야흐로 청년창업의 시대이다. 그러나 현실은 취업에 성공하는 것 이상으 로 창업 성공엔 어려움이 많다. 부산외국어대학교 인도학부를 졸업하고 인도에서 인턴경험 을 쌓은 이후, 2005년 수미 인터내셔널을 창업한 최창수 대표는 인도에서 생산된 유럽풍 장인가구를 수입 판매하는 것으로 생애 첫 창업을 하였으나 이는 곧 생애 첫 실패로 기록되었다. ‘인도’ 전공자로서 현지에서 찾아낸 창업 아이템은 비록 제품으로서는 상품가치가 있었으나 수입가구 유통업에 대한 미숙함으로 실패하였다.

창업도전, 확신과 열정으로
6조 원에 달하는 한국 수입화장품 시장에서 현재로는 점유율 1% 에도 들지 못하지만, 중 저가 가격대 허브계열 기초화장품인 ‘히말라야’라는 인도 브랜드가 폭풍 성장세로 세간의 주목을 받고 있다.

인도 여행객들의 입소문으로 베스트 인도여 행 선물로 각광받던 ‘히말라야’ 화장품은 이후 한동안 개인 인터넷 쇼핑몰에서 소규모로 판매되었었다. 그러던 것이 한 국내기업에 의해서 본사와 총판대리점 협약 후 정식 수입되어 온라인은 물론 오프라인 매장에서도 정식 판매되고 있다. 이 회사가 바로 2007년 재(再) 창업한 최창수 대표의 ‘히말라야 코리아’이다.

수입 기초화장품 분야에서 주목받고 있는 인도산 허브계열의 천연소재 기초화장품 ‘히말 라야’는 최창수 대표가 30세 되던 해에 설립한 회사인 ‘히말라야 코리아’에 의해 온라인 마켓 에서 성과를 거둔 이후 생활잡화 매장 올리브  영과 CU 편의점 등 총 24,000여 개의 오프라인 매장에서 판매될 정도로 성장하였다. 덕분에 매출은 2015년에 60억 원에 이를 전망이다. 이름만으로도 경쟁력을 갖춘 유명 브랜드 들이 치열하게 각축전을 벌이는 한국 수입화 장품 시장에서 인도여행 선물용으로 구전되던 브랜드 ‘히말라야’를 매출 60억 원의 다크호스 로 성장시킨 최 대표의 청년창업은 사실 청년 창업이란 단어에서 연상되는 것처럼 대단한 자본은 물론 확실한 시장도 없이 스스로의 확신과 열정만으로 시작되었다. 그럼에도 불구 하고 구전으로 전해지던 ‘히말라야’ 화장품의 시장가치를 확신하고 도전한 결과, 매출액 규 모가 60억 원에 달하는 회사를 일구어냈다.

인도 이해를 바탕으로 한 제안서가 적중 
인도 남부 벵갈루루에 본사가 있는 ‘히말라야’ 는 많은 한국기업으로부터 러브콜을 받았 었다. 그러던 중 최대표가 한국 파트너로 선 택된 것은 그가 ‘히말라야’ 제품에 대한 이해 는 물론 인도 기업의 문화와 정서를 받아들일 수 있는 합당한 인도 비즈니스 적격자로 인정 되었기 때문이다. 항간에 떠도는 소문처럼, 인 도제품의 불모지격인 한국 시장에서 무혈입성 하듯 선착순으로 손을 들어 파트너로 선정된 것이 아니다. 이름만 대면 알 수 있는 국내 대기업과 글로벌 의약품 전문 유통기업이 ‘히말라야’ 한국판권 경합에 뛰어든 상황에서 일구어낸 값진 도전 결과이다.

경쟁사들은 인도기업에 대한 이해조차 부족 한 상황에서 기업 규모에 자만한 나머지 자기 자랑에 치우친 일반적인 시장 계획서를 제출하였다. 그들은 ‘히말라야’ 제품의 생성배경에 대한 이해도 없이, 인도 제품에 무조건 부정적 으로 반응하는 한국 시장의 특성을 고려한 마 케팅계획 수립에 소홀하였다. 이런 경쟁자들 과 달리 ‘히말라야 코리아’는 인도 전통의학인 아유르베다에 기초한 ‘히말라야’ 제품 특징을 자세히 이해하고 이를 마케팅 교과서에서 통 째로 옮기다시피 주도면밀하게 피력하여 향후 3년간의 마케팅 계획을 담은 영문 제안서를 제출하였다. 인도인에게 익숙한 영문표현에 맞춰서 구구절절 상세한 제안을 제출한 것이 주효했다. 겉모습보다 실속을, 그리고 백 마 디 말보다 문서에 치중하는 인도기업의 특징 을 짚어낸 전략이 기업 규모를 믿고 인도에 대 한 이해를 소홀했던 경쟁자들을 물리친 것이다. 무려 110쪽으로 작성한 영문 계획서의 디 테일한 열정이 문서문화를 중시하는 인도인을 납득시켜 규모에서의 열세를 이겨냈다.

뿐만 아니라 ‘히말라야’ 본사는 해외 판매망을 주로 해당 국가에 거주하는 재외인도인(NRI: Non Resident Indian)에게 부여하곤 하였는데, 당시 한국엔 마땅한 재외인도인이 없었다는 것 도 최 대표에겐 행운이었다. 이와 같이 전례에 비추면 최대표가 한국 파트너로 선정된 것은 매우 예외적인 것이다.

천하의 인도 상인도 외상을 주다 D/A 90일
열정을 다한 장문의 제안서이지만 사실 그 것은 종이에 불과한 것이다. 더구나 여느 경 쟁자처럼 재고를 안고 시장을 개척하거나 막 대한 물량공세를 내세운 홍보 마케팅을 제안 한 것도 아니다. 단지 제품 이해도가 좋고 인 도 친화력이 경쟁자에 비하여 남다르다는 것 이지 그 자체가 시장논리에 근거한 경쟁력은 아니다. 하지만 청년의 열정과 디테일에 감동 한 ‘히말라야’ 인도 본사가 파트너 계약과 동시 에 과감히 외상거래를 제공하였다. 한국시장 확대 전략으로 인도 상인이 한국 파트너에게 90일 외상거래를 파격적으로 제공한 것이다. 선적화물증권을 인수 받은 이후 90일에 결재를 한다는 것은 제품을 팔아서 결제를 해도 좋 다는 대단한 신뢰에서 나온 조건이 아닐 수 없 다. ‘히말라야 인도’로서도 아시아에서 좀 더 동쪽으로 진출하여 한국이라는 새로운 시장을 확보하는 데에 과감한 투자를 결심한 것이고 그에 어울리는 신뢰의 파트너로 ‘히말라야 코 리아’를 선택한 것이다.

허브의 나라,  인도에서 찾은 내추럴 트렌드
‘히말라야’ 기초화장품의 키워드는 허브 (Herb 약초, 향초)이다. 한국 내 화장품 시장 의 트렌드가 내추럴에 꽂히는 것을 지켜보면 서 최 대표는 히말라야의 허브 개념을 창업 아 이템으로 선택하였다. 이때에 인도가 아니라 히말라야라는 고유명사를 허벌 화장품 ‘히말라야’라는 브랜드로 설정한 것은 인도라는 국가 브랜드가 한국 소비 시장에서 그다지 호평 받 지 못한다는 것에 대한 대안이었다. ‘히말라야’ 인도 법인에서 의사를 비롯한 200여 명의 화장품 개발 인력이 부단히 연구 한 것이 ‘히말라야’ 제품이지만, 현실적으로 한 국 소비시장에서 ‘메이드 인 인디아’ 제품의 판 매가 그다지 낙관적이지 않다. 한국 소비자에 게 구축된 ‘인도’ 이미지가 ‘더러움, 가난, 자 연재해 그리고 성폭력’ 등으로 긍정적이기 보 다는 부정적이기 때문에 ‘히말라야 코리아’는 국가 브랜드를 내세우기 보다는 제품 브랜드 ‘히말라야’라는 성산(聖山)의 이미지를 키워드 로 택했다. 이를 내추럴 트렌드와 접목시킨 허벌 화장품 마케팅에 주력하였고 그 결과 성공하였다. ‘히말라야’ 브랜드가 일반에게 알려지 면서 점차 소비로 이어지게 되어 창업 5년차 2012년에 10억 원 매출을 돌파하면서 점점 안 정적 사업기반이 구축되었다.

청년창업, 100억 매출이 멀지 않았다
창업 이듬해 2008년에 매출이 개시되어 5년차 2012년에 10억 원, 2014년에 40억 원에 이르고 이어서 금년에는 60억 원을 바라볼 정 도로 지속적인 성장을 거듭하였다. 이러한 성 장은 ‘히말라야 코리아’가 신생 기업으로서 어 려운 여건이었지만 한국 수입화장품 시장에 서 나름의 유통구조를 구축한 결과이다. 출범 시기엔 사원이 대표 포함 2인이었으나 지금은 본사직원만 15명인 중소기업으로 성장하여 창 업 성공은 물론 시대적 사명인 고용창출을 달 성하였다. 현 정부가 성장전략으로 내세운 창 조경제의 최종 목표가 고용증대를 통한 성장 이라면 이는 ‘히말라야 코리아’와 같은 청년창업에서 모범사례를 찾아야 할 것이다.

‘히말라야 코리아’는 여기서 멈추지 않는다. 2015년에 60억 매출을 달성하고 이어 100억 매출기업으로 올라서기 위해서 직원을 추가 모집하고 있다니 취업불황의 시대에서 대단한 희소식이 아닐 수 없다. 미국과 프랑스 원산지 화장품이 각각 34%, 24%를 점유하는 6조원 규모의 수입화장품 시장에 비하면 이 정도 매 출은 보잘 것 없지만 역설적으로는 보면 향후 성장할 여지도 매우 크다고 할 수 있다. 이뿐만이 아니다. 시장의 영역이 한국에만 그치지 않는다. 회사는 이웃 일본 시장에 대 해 탐색하고 있다. 아직은 일본 소비자들이 화 장품에 관한 한 자국 브랜드 위주로 선택하고 있다. 그러나 최근 ‘히말라야 코리아’는 허브 에 쏠리는 일본 소비자들의 관심이 장차 인도 산 허벌 화장품 구매로 이어질 수 있다는 가능 성에 기대를 걸고 일본 시장을 조사하고 있다. 게다가 일본 소비자들은 인도 제품에 대한 거 부감이 한국 소비자들에 비해 낮다는 사실이 긍정적이다. 

청년창업가들에게 비좁은 유통망, 온라인에서 길을 찾다 
인도 교역에서 찾은 ‘히말라야 코리아’의 창 업 성공 사례가 곧 청년창업의 표준은 아니다. 사실 성공 사례는 숱한 실패 사례 속에서 추려 낸 특정한 승자의 이야기이기 때문이다. 그럼 에도 불구하고 사례가 표준은 될 수 없지만 성 공에 이르는 교훈은 시사 할 수 있다. ‘히말라야 코리아’ 사례에서 찾을 수 있는 교훈은, 무역업의 경우 최적 조건의 유통망 확 보에 창업성공의 사활을 건다는 것이다. 성공을 가름할 만큼 중요한 유통망이지만 사실은 시장 네트워크가 빈약한 청년창업가들 에게는 매우 접근하기 어려운 영역이다.

이를 고려한다면, 청년 글로벌 창업 지원제도에서 우선적으로 마련해야 할 것은 창업가에 유통 망 접근을 용이하도록 길을 열어주는 일이다. 유통망 개척에 대한 지원제도는 피상적인 것 이 아니라 대형 유통기업체에 강제화 시킬 수 있는 법제적 할당(Reservation Policy) 정책 과 같이 구체적이어야 한다. 더구나 한국처럼 일부 대기업이 유통을 장악하고 있는 상황에 서는 납품은커녕 상담하고자 하는 접근 자체 가 어렵다. 대기업 유통망과 면담은커녕 담당 자 전화번호조차 알아내기 더 어렵다. 접근조 차 어려우니 창업아이템이 아무리 빼어난 것 이라고 하여도 사업 기회가 멀 수밖에 없다. ‘히말라야 코리아’ 역시 초기에 기존 화장품 유통구조에 진입할 수 없었다. 따라서 시장의 유통구조를 이해하면서 스스로 구축 가능한 유통망을 찾아내어야 했다. ‘히말라야 코리아’ 는 한국 내 인도 관련 온라인에서 유통망 구축 의 실마리를 개척하였다. 창업 초기에 아이파크 본점에 오프라인 매 장을 확보함과 동시에 이를 알리기 위해 사전 에 준비해둔 온라인 마케터를 통하여 인도 여 행자 카페와 인도 용품 관련 온라인을 네트워 크화 하면서 유효고객을 확대해갔다. 비교적 저비용으로 초기 시장 진입을 하면서 확대 전 략을 구사한 것이다.

온라인 스타상품에서 오프라인 상품으로 발탁
창업 초기, 회사대표 본인의 월급은 유보하 고서라도 고용한 온라인 마케터의 고객 발굴 은 이후 구매 고객의 상품 만족을 통하여 구전 효과가 더해졌다. 이런 온라인 시장에서의 호 평은 점차 ‘히말라야’ 제품을 온라인 시장 스타 상품이 되게 하였다. 그런 까닭에 항상 새로운 히트상품을 찾고 있는 오프라인 유통망 담당 자의 안테나에도 ‘히말라야’ 제품이 포착되었 다. 오프라인에 있는 기존 유력 유통망에 신상 품으로 채택되도록 온라인 스타상품화에 심혈 을 기울인 ‘히말라야 코리아’의 진입 전략은 이 렇게 성공적이었다. 그 결과 드러그 스토어인 올리브영(Olive Young) 400여 점포에 ‘히말 라야’가 진열되었다. 이후 W스토어, 분스, 아트박스, 왓슨에 공급되었고 드디어 2015년에 는 메이저 편의점인 CU까지 진출하였다.

물론 온라인 스타상품에서 오프라인으로 발탁된 ‘히말라야 코리아’의 경우가 모두 창업자 에게 적용될 만큼 일반적인 것은 아니고 이에 이르는 노력 또한 간단하지 않다. 그래서 청년 창업가들이 뜻을 펼칠 기회를 주기 위해서는 대형 유통기업 담당자와의 만남을 연결해주 는 유통망 지원창구가 필요하다. 또한 유통 대 기업은 그들 스스로가 이러한 창구제도가 신 제품 개발의 손쉬운 계기가 될 수 있다는 생각 으로 이에 적극 응해야 할 것이다. 필요하다면 사회적 합의에 의해 이를 법제적 할당 정책으 로 택할 필요가 있다. 이는 시장구조가 대기업 에 편중되어 창업과 도전이 상실되면 사회의 순환적 경제구조 자체가 궤사할 수 있다는 위 기의식에서도 필요하다.

창업 이후의 성장 생태계가 시급하다
창업만이 청년실업을 해소시킬 수 있는 해 결책이 될 수는 없다. 그러나 적어도 실마리가 된다면, 정부의 창업육성 정책은 창업을 출범 시키는 데에 그쳐서는 안 된다. 창업 이후 성 장할 수 있는 환경을 조성해주는 것까지를 정 책 과제로 삼아야 한다. 성장 생태계가 마련되 어 창업 이후 고용 확대가 이루어져야 청년실 업 해소는 물론 명실상부한 창조경제의 토대 가 구축되는 것이다. 인도무역에서 찾은 청년창업의 예로 ‘히말 라야 코리아’의 경우가 전부는 아니다. 지난 호에 소개된 인도 홈쇼핑 벤더 창업인 ‘코인도’ 의 경우도 인도무역에서 찾은 청년 창업 성공 사례이다. 다만 비교되는 것은 ‘코인도’가 아웃 바운드 창업이라면 ‘히말라야 코리아’는 인바 운드 창업이란 점이다. 이들을 소개하는 것은 모두가 성장과 더불어 청년 고용을 확대하였 고 또한 한·인도 무역에 멈추지 않고 일본과 중국으로 외연을 확대시키며 성장한다는 점을 긍정적으로 평가하기 때문이다. 성공한 하나 의 창업은 열 가지 고용 확대 정책 이상의 효 를 가져 온다.

인도와의 무역에서 찾은 청년창업의 경우가 현재로서는 그다지 많지 않다. 또한 청년창업 의 대표 사례라고 할 수도 없다. 그렇지만 청 년창업의 대안으로 여타 신흥경제국에서의 글 로벌 창업을 거론함에 있어 인도의 경우가 최우선 고려 대상은 아닐지언정 타 국가와 견주 어서 결코 경시될 수 없는 영역이라는 점에 주 목하여야 할 것이다.