VIETNAM V

고객 세분화는 마케팅 전략의 중요한 출발점이지만, B2B 기업들에서는 종종 간과되어 온 부분이다. 산업재 고객의 니즈는 가격, 아니면 맞춤형 서비스로 제품에 따라 뚜렷하게 양분된다 믿어왔기 때문에 복잡한 세분화의 필요성을 느끼지 못했던 것이다. 물론 지역, 채널, 기업통계적 정보들을 바탕으로 한 고객 분류를 활용하고 있기는 하지만 이러한 방법들은 고객 이해 차원에서보다는 영업 관리의 효율성 측면에 더욱 무게가 있는 것이 현실이다. 그러나 많은 B2B 기업들의 믿음과는 달리, 산업재도 동일한 제품 하에 다양한 사용 욕구가 존재한다. 범용 제품도 가격 이외의 가치 요소가 구매에 영향을 미치고, 고부가 제품 고객도 다양한 서비스에 언제나 가치를 느끼지는 않는다는 것이다. 따라서 B2B 기업들도 고객 세분화를 통해 고객의 니즈를 정확하게 읽으려는 노력이 필요하다. 이 글에서는 기존의 제품, 공급자 관점에서가 아닌 고객 니즈 관점에서의 세분화를 활용한 네 가지 B2B 기업들의 사례를 소개한다. 이들은 새로운 고객 정의 방식을 통해 범용 제품에서도 차별화의 기회를 발견하고, 새로운 성장 기회를 포착하고, 고객 대응력을 높일 수 있었다.결국, B2B에서도 제품이 아닌 고객의 사용 목적을 이해해야 한다는 니즈 중심 세분화의 기본 원칙은 소비재와 다르지 않다. 다만 중간재 성격이 강하기 때문에 B2B에서는 최종 고객의 니즈까지 이해해야만 고객의 전략과 니즈를 효과적으로 파악할 수 있다. 또한 조직의 니즈와 조직 내 상이한 이해관계를 가진 구매 영향력자들의 니즈가 구분되어야 한다. 고객은 최고의 가치보다 최선의 가치를 원한다. 그 가치가 얼마나 최선일지는 고객이 어떤 가치를 매겨주느냐에 달려 있다. 따라서 B2B 기업들도 이제 고객 관점에서의 가치를 판단할 수 있도록 세분화의 중심을 바꾸어야 할 것이다. 
  
< 목차 >  
 
Ⅰ. B2B 기업의 시장 세분화, 이대로 좋은가 
Ⅱ. B2B 기업의 고객 중심 세분화 활용 사례 
Ⅲ. B2B 고객의 이해 포인트 및 시사점 
  
 
I. B2B 기업의 시장 세분화, 이대로 좋은가 
 
다국적 화장품 회사 로레알(Loreal)을 20여 년간 성공적으로 이끌어 온 린제이 오언 존스(Lindsay Owen Jones)는 “시장 세분화로 성과가 향상되지 않는 제품은 없다.”고 단언했다. 고객 이해의 출발점이자 제한된 자원을 효과적으로 활용하기 위한 전략으로써 시장 세분화의 중요성을 강조한 것이다. 굳이 마케팅에 정통한 최고 경영자의 말을 빌지 않아도 많은 소비재 기업들은 저마다의 세분화 전략을 통하여 고객을 이해하기 위한 노력을 다하고 있으며, 다양한 성공사례를 통해 그 중요성을 입증하고 있다.  
 
그러나 기업 고객을 대상으로 하는 B2B 거래의 경우, 시장 세분화에 대한 연구는 소비재에 비해 턱없이 부족하다. 많은 기업들이 정보가 불충분해서, 고객 및 구매 프로세스가 복잡해서 등 실행상의 어려움을 이유로 든다. 하지만 이보다 더 큰 이유는 B2B 고객의 니즈란 단순해서 이렇게 수고스러운 정보수집 과정과 복잡한 분석을 해야 할 필요가 없다는 생각에 있다. B2B 거래에서는 여러 사람들이 구매 과정에 관여하기 때문에 개인적 소비보다는 비교적 이성적 판단에 의해 구매가 결정된다고 여겨진다. 이성적인 판단만이 작용하는 상황에서는 고객 니즈도 ‘범용 제품은 가격, 고부가 제품은 맞춤화된 서비스와 품질’로 분명하다는 것이다.  
 
이렇게 필요성에 대한 인식이 부족했기 때문에 B2B 분야에서는 고객에 대한 전략적 접근이자 마케팅의 출발점인 고객 세분화가 종종 간과되어왔다. 정말 산업재 고객들의 니즈는 기업들이 생각하는 것처럼 제품에 따라 명확히 나누어지는 것이어서 복잡한 세분화 노력이 불필요한 것일까? 
 
1. B2B 고객의 니즈와 차별화 가능성 
 
사실 산업재 고객의 니즈는 그렇게 단순하지 않다. 우선 범용 제품이라고 해서 가격만이 고객의 유일한 니즈는 아니며, 따라서 가격 이외의 차별화 가능성이 존재한다. 글로벌 컨설팅사인 부즈 알렌 해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 조사에 따르면 산업별로 차이가 있기는 하지만 전체 고객 집단 중 적게는 5%에서 많게는 25%까지의 고객들이 무조건적인 가격 할인보다는 제품의 사용으로 얻을 수 있는 가치에 더욱 의미를 둔다고 한다. 또한 30~45%의 고객은 가격이 최우선 요소이기는 하나 때때로 가격 이외의 서비스나 거래기업과의 관계에 구매 결정이 좌우되기도 한다.1)  맥킨지가 한 산업용 레진 제조업체를 대상으로 한 분석에서도 비슷한 결과가 나타났다. 제조업체는 산업용 레진 제품은 범용 제품이기 때문에 고객의 관심은 가격뿐일 것이라 믿었지만, 실제로는 비가격적 요소가 70%의 구매 결정을 좌우했다(<그림 1> 참조). 
 
반대로 다양한 서비스와 솔루션의 제공이 언제나 고객들에게 높은 가치를 전달하는 것도 아니다. 하버드 경영 대학원의 다스 나라얀다스(Das Narayandas) 교수는 많은 기업들이 고객 가치를 높이기 위해 펼치는 부가서비스 활동이 고객들에게 제대로 인지되고 있지 못하다는 사실을 지적했다. 그가 연구한 다수 기업들의 사례를 살펴보면 많은 고객사들은 판매사가 제공하는 서비스에서 별다른 가치를 느끼지 못하고 있으며, 심지어는 어떤 서비스가 제공되고 있는지 제대로 파악하지도 못하고 있었다. 공급자는 고객이 원할 것이라고 믿는 솔루션을 제공하고 이를 통해서 고객 가치를 증진시켰다고 생각하지만, 실제로는 그렇지 못한 경우가 많다는 것이다. 따라서 고객이 원하는 ‘바로 그’ 니즈를 제대로 충족시켜 주지 못한다면 비효율적인 가치 과부하만을 낳는 셈이 된다.  
 
이처럼 산업재에서도 고객의 니즈가 다양하다는 사실은 범용품은 가격, 고부가 제품은 최고의 서비스로 단순하게 생각했던 게임의 법칙이 복잡해 질 수 있음을 의미한다. 이를 전략적 차원에서 긍정적으로 해석하자면, 그 동안 범용화가 심화되면서 치킨 게임과도 같았던 B2B 시장의 일방적 경쟁이 좀 더 차별적인 전략들로 다변화될 수 있다는 것이기도 하다. 따라서 B2B 기업들도 고객에 대한 이해도를 높이고 이러한 이해를 바탕으로 자원을 효율적으로 배분하는, 전략적 차원에서의 시장 세분화가 필요하다. 이를 통해, 범용 제품에서 새로운 차별화의 기회를 발견하고, 시장의 변화에 따른 새로운 고객층을 발견하며, 고객 및 최종 고객에 대해서까지 보다 맞춤화된 전략을 펼치는 것이 가능해 질 것이다.  
 
2. 기존의 B2B 고객 관리 방법과 한계 
 
물론 B2B 기업들도 고객을 세분화시켜 관리하고 있기는 하다. 그러나 많은 기업들이 B2B 고객의 니즈는 단순하다고 믿어왔기 때문에 세분화의 목적 자체가 고객의 니즈 파악보다는 관리 편의에 치우쳐 있다. 일반적으로 B2B 기업들이 고객 세분화를 위해 많이 활용하고 있는 기준에는 지리적 위치, 채널, 기업통계(Firmography)적 특징 등이 있다. 이러한 기준들은 모두 고객의 특징을 설명해주는 중요한 정보들이지만, 이것만으로 고객의 니즈가 무엇이라고 결정하기에는 한계가 있다. 지역, 유통채널, 기업통계적 특징들은 그 자체가 세분화의 기준이라기보다는 세분 고객 집단에게 실질적으로 전략을 수행하기 위해 파악해야 하는 정보라고 보는 것이 더욱 타당하다.  
 
또한 많은 B2B기업들이 마케팅 전략 차원에서의 세분화를 영업 관리와 혼동했다. 이럴 경우, B2B 거래에서의 고객이라 할 수 있는 기업의 니즈는 기업 내부에서 구매 프로세스에 관여하는 사람들의 이해와 뒤섞이고, 고객 관리는 영업 이슈 차원으로 제한된다. 세계 최대 시멘트 생산회사인 라파즈(Lafarge)에서도 전 맥킨지 컨설턴트인 프랑수아 자크(Francois M.Jacques)가 최고마케팅책임자(CMO)로 부임하여 조직을 변화시키기 전까지는, 고객을 “골프를 좋아하는 고객과 낚시를 좋아하는 고객 두 종류”로 이해하고 있었다. 물론 구매 결정에 관여하는 다양한 의사결정자와 영향력자들을 이해하는 것은 중요하다. 특히 프로모션과 같은 커뮤니케이션 전략을 수립함에 있어서 이들에 대한 이해는 효율성을 높인다. 하지만 단순한 커뮤니케이션 차원이 아닌 제품, 가격, 채널, 등을 아우르는 마케팅 전략 수립 차원에서의 세분화를 논의할 때에는 기업이라는 조직 차원의 니즈, 즉 사업 전략과 그에 따라 필요한 요소로 고객의 니즈를 이해해야 한다. 이제 B2B 기업들도 관리 중심의 공급자 관점에서 고객 관점의, 영업 관리가 아닌 마케팅 전략 차원에서의 세분화를 시도할 필요가 있다는 것이다(<그림 2> 참조). 
 
II. B2B 기업의 고객 중심 세분화 활용 사례 
 
B2B 고객 세분화도 그 기본은 소비재 마케팅의 원칙과 크게 다르지 않다. 그럼에도 많은 B2B 기업들은 고객에 대한 이해나 마케팅적 접근을 어렵게 생각하는 것이 사실이다. 
 
최근 너무나 흔하게 사용되고 있어 그 중요성이 희석되어 보이기도 하는 ‘고객 관점’이라는 말이 B2B 기업들에게는 한번쯤 더 강조되어야 하는 이유가 여기에 있다. 기존의 공급자 관점에서는 시장 세분화라는 것이 공급자가 제공하는 제품과 서비스의 절대적 가치를 기준으로 이것을 살만한 고객과 그렇지 않은 고객을 구분해 내는 정도의 역할밖에 하지 못했다. 반면 고객 관점에서 고객의 니즈에 따라 세분화를 할 때는 동일한 제품이나 서비스라도 구입하고 사용하는 데는 서로 다른 이유가 존재한다는 것을 전제로 한다. 이 경우 우리 제품이 객관적으로 얼마나 우수한가보다는 특정 고객이 우리 제품에 얼마만큼의 가치를 부여하는지가 더욱 중요하다. 즉 공급자 위주, 제품 중심의 관점이 아니라 고객의 시각에서 우리 제품의 가치를 평가해 보아야 한다는 것이다.  
 
앞으로 살펴볼 기업 사례들은 B2B 기업에서 고객 관점의 세분화가 어떻게 시도될 수 있고, 이러한 전략이 사업가치를 높이는 데 어떻게 기여할 수 있는지를 보여 줄 것이다.  
 
1. 라파즈(Lafarge) - 범용제품에서 차별화 기회 발견 
 
세계 최대의 시멘트 기업 라파즈는 2001년 맥킨지 컨설턴트였던 프랑수아 자크를 최고 마케팅 책임자로 영입하고 고객 중심의 세분화를 통해 범용제품의 대명사인 시멘트 사업에서 차별화 기회를 발견했다.  
 
당시 라파즈는 여타 산업재 기업들과 마찬가지로 영업과 마케팅을 구분하지 못하고 있었다. 유통 채널, 기업 규모, 혹은 낚시를 좋아하는지 골프를 좋아하는지에 따라 고객을 나누는 것이 세분화의 전부였다. 그러나 고객 데이터의 분석 결과, 똑같을 것이라 생각했던 고객들이 구매 행태와 사업의 특징에 따라 여러 가지 상이한 니즈를 가진 집단으로 분류될 수 있음을 발견했다. 구매 행태는 가격 중시형, 관계 중시형, 품질 중시형의 세 종류로 구분했다. 사업 특징은 교량 등 대형 건설을 주로 하여 품질관리 부서가 따로 있는 대규모 건축 사업자, 주택 증개축을 주로 하는 소규모 사업자, 대형 도매 유통업체 등 사업의 목적에 따른 정밀성과 규모로 분류 가능했다(<그림 3> 참조). 
 
이 가운데 라파즈는 의미 있는 여섯 가지 집단으로 고객을 세분화시킨 후, 각각의 고객 집단에 맞는 전략과 가격 정책을 수립했다. 즉 기존에는 생산원가와 경쟁사의 가격 수준을 고려해서 가격을 책정했으나, 고객 세분화 이후에는 고객 집단별로 제공하는 가치를 차등화하고 고객이 느끼는 가치와 수용 가격에 따라 가격을 산정하는 것이다. 가격 중시형 고객에게는 기본적인 품질의 제품을 최대한 저렴하게 공급하는 데 주력하고, 품질 중시형 고객에게는 양질의 시멘트를 프리미엄 가격에 제공한다. 관계 중시형 고객에게는 영업사원과 구매 담당자의 관계 도모를 위해 기존의 낚시냐, 골프냐의 논리를 적용하는 방식이었다. 
 
고객 세분화를 통한 차별적 마케팅과 전략적 가격 정책을 도입한 결과, 라파즈의 영업 성과는 크게 향상되었다. 새로운 고객 세분화를 시도한 지 1년 만에 매출은 600만 달러나 증가했으며 현재까지 6년간 누적 매출 증가액은 1억 5천만 달러에 달한다. 영국 시장의 경우 새로운 고객 세분화 적용 이후 마진률이 2.4% 상승한 것으로 추산된다. 뉴 멕시코 지역에서는 대규모 건축 사업자들에게 효과적으로 대응해 6%의 가격 프리미엄을 확보할 수 있었다. 미묘한 가격 차이에도 민감하게 반응하는 범용 제품의 특징을 감안할 때 이는 상당히 고무적인 성과다.  
 
라파즈의 세분화 사례는 범용 제품이라도 세분 시장별로 상대적 선호 가치가 존재하며, 가격 경쟁 이외의 방법으로 최대한의 수익 창출이 가능하다는 것을 보여준다.  
 
2. 다우 코닝(Dow Corning) - 새로운 고객층의 발견 
 
실리콘 산업이 성숙기에 진입하면서 저가의 경쟁 제품이 증가했지만 다우 코닝은 여전히 이들 제품과는 차별적인 부가 가치의 제공으로 가격 프리미엄을 확보하고 있었다. 고객과의 공동 제품 개발, 품질 보증 프로그램, 제품 안정과 환경 안전 보장, 납기 준수, 그리고 다우 코닝이라는 이름 하에 제공되는 다양한 기술 지원과 서비스 패키지가 그것이었다. 하지만 자동차, 건축, 전자, 이미용 제품, 화학품 제조와 섬유 등 광범위한 산업에 걸쳐 있는 고객들의 사업 또한 성숙기에 접어들고 있었다. 성숙기 경쟁 환경에서는 원가 절감의 중요성이 높아질 수 밖에 없다. 가격에 민감한 고객의 비중이 높아지는 상황에서 다우 코닝의 프리미엄 전략은 지속적으로 충분한 성장을 보장하기 어려웠다. 결국 차별화된 제품력과 서비스를 우위로 시장에서 경쟁하던 다우 코닝은 대상 시장의 변화를 읽고 새로운 고객 기반(Segment)을 정의했다. 그동안 소홀해 왔던 가격 민감형 고객군의 중요성이 커지는 것을 발견하고, 새로운 사업모델을 정립한 것이다.  
 
먼저 시장의 변화를 파악하기 위해 다우 코닝은 먼저 고객의 니즈에 기반한 시장 세분화 작업을 실시하였다. 고객 관점에서의 세분화 결과 네 가지 상이한 니즈를 가진 그룹이 도출되었다(<그림 4> 참조). 당시 다우 코닝이 집중하고 있는 고객 집단은 ‘전략적/관계중시형’ 그룹으로, 이들은 최종 고객에 대해 기술 주도형 고부가가치 제품 전략을 채택하고 있었으며 공급자와의 전략적 파트너십을 통해 제품의 지속적인 품질 개선을 달성하고 경쟁 우위를 획득하는 것이 목표였다.   
 
그러나 이미 상당수의 고객들은 실리콘 제품을 범용품으로 간주하고 있었고, 다우 코닝이 제공하는 기술 지원 및 기타 서비스 활동에 크게 가치를 느끼지 못하고 있었다. 이들 ‘저가격 추구형’ 고객은 대체품이 넘쳐나는 산업에서 경쟁하며 제품에 대해 이미 충분한 기본 지식을 가지고 있었다. 게다가 다우 코닝 제품이 비용에서 차지하는 비중도 상당해서, 가격에는 민감하지만 대량 구매를 하는 고객들이 많았다. 다우 코닝은 무시할 수 없는 규모인 이들 고객 집단의 니즈에 효과적으로 대응할 필요를 느꼈다.  
 
수익은 보존하면서 가격을 낮추기 위해서는 새로운 거래, 유통 방식이 필요했다. 우선 다우 코닝은 기존에 한꺼번에 제공되던 고객 가치를 분해하여 핵심 제품만을 가장 경쟁력 있는 가격에 웹 기반으로 판매하기로 결정했다. 그리고 새로운 사업 모델은 기존의 다우 코닝 브랜드와는 별도의 브랜드로 운영함으로써 가치의 차이를 명확히 했다. ‘저비용 추구형 고객’을 대상으로 하는 자이아미터(Xiameter)는 기존 다우 코닝 브랜드에서는 당연시 되었던 주문조정, 특별주문, 기술 지원과 같은 부가 서비스를 고객이 원할 경우에 한해서만 추가 비용으로 제공하였다(<그림 5> 참조).  
 
이처럼 다우 코닝은 ‘고객의 니즈로부터 출발한다’는 명제에 충실하여, 성장이 정체된 포화 시장에서도 점유율을 확대해 나갈 수 있었다.  
 
3. DPC(DuPont Performance Coatings) - 고객의 고객까지 이해한 맞춤화 전략 
 
DPC(DuPont Performance Coatings)는 전 세계 자동차 및 자동차 부품 시장을 대상으로 도료 및 도장 시스템을 공급하는 업체이다. DuPont이라는 브랜드와 우수한 기술력, 전 세계에 걸친 광범위한 유통망으로 시장의 선두 자리를 차지하고 있기는 하였지만 시장이 성숙기에 접어들면서 이러한 경쟁 우위도 한계에 부딪쳤다. 이에 DPC는 제품 관점에서 고객 관점으로 마케팅의 기준을 전환해야 할 시기라고 보고, 고객의 전략과 목적을 이해하기 위해서는 고객의 고객인 최종고객까지 이해해야 한다고 판단했다. 그리고 이렇게 철저한 고객 이해를 통해 세분 고객별로 보다 맞춤화된 고객 경험을 제공하려 노력했다. 
 
고객의 니즈를 세분화하기 위해 DPC는 지역, 상대적 선호 가치, 구매 결정자의 성향 등 다양한 요소를 고려했다. 그리고 특정 고객에게 가장 이상적인 경험 가치(Ideal Experience Statement)를 파악하는 과정에서 DPC는 최종 고객까지 그 이해의 범위를 확장시켰다. 최종 고객에 따라 고객의 전략이 달라지고, 이는 고객이 원하는 가치를 좌우하기 때문이다.  
 
실제로 DPC는 손상된 차량의 수선이나 페인팅 작업과는 직접적인 관련이 없는 요소들도 고객 경험 가치에 영향을 미친다는 사실을 깨달았다. 예를 들어, 사고로 인한 차량 수리를 하는 경우의 93%는 보험회사가 수리비를 지불하고 있었다. 그리고 상당히 많은 보험사들이 수리 업체들을 네트워크화시켜 사고가 났을 때 고객과 연결시켜 주는 관리체계를 도입하고 있었다. 이 경우 수리 업체에게 실제로 영향력을 미치는 최종 고객은 자동차 소유주가 아닌 보험사였다. 물론 궁극적으로 서비스의 최종 이용자인 소비자의 만족을 간과할 수는 없었지만, 차량 사고 고객의 비중이 높은 수리 업체에게는 보험사에 대한 마케팅도 중요했다.  
 
이처럼 비슷한 차량 수리 업체라도 최종 고객에 따라 업체의 전략은 상이할 수 있다. 예를 들면 보험회사가 최종 고객인 업체들은 대량 구매를 하고 여러 업체를 관장하는 보험사의 구매 교섭력 때문에 가격 압박을 받을 것이다. 따라서 이들은 가격에 대한 민감도가 개인 고객을 상대로 하는 기업보다 높을 수 있다. 반면 개인을 상대하는 업체들은 다양한 색상 시뮬레이션 등의 부가 서비스로 최종 고객에게 가치를 전달하고자 할 것이다. 법인을 대상으로 사업을 하는 업체들은 이용 편의성과 서비스 안정성 측면을 중요한 구매결정 요인으로 꼽을 수 있다.  
 
DPC는 이처럼 최종 고객들의 니즈까지 이해하고, 이에 따라 고객사의 전략이 어떻게 달라질 지를 파악하고자 했다. 그리고 이러한 고객 이해를 토대로 맞춤화 서비스를 기획해 고객 대응력을 높일 수 있었다.  
 
4. 시그노드(Signode) - 서비스 민감 고객들의 가치 수준 차별화 
 
시그노드(Signode Corporation)는 철강, 제강, 제관, 벽돌, 제지, 목재, PET병 등 다양한 제품을 포장하는 산업용 포장 기계 및 자재를 판매하는 업체로 1948년 미국에서 설립된 이후 동 업계에서 꾸준히 선두 자리를 지켜오고 있었다. 단순 소모품성 제품을 판매하는 것이 아니라 업계에서 유일하게 부품 및 제품 수선, 기술 지원 등의 부가 서비스를 제공해, 포장공정 개선을 통한 고객사의 생산성 향상 및 원가 절감에 기여해왔다.  
 
그러나 1980년대 중반 산업이 극심한 가격 경쟁으로 치달으면서 시그노드는 시장 점유율이 10%나 감소하는 위기를 맞게 되었다. 더욱 효과적인 고객 대응 방식을 모색하기 위해 시그노드는 전체 매출의 40%를 차지하는, 연 구매액 10만 달러 이상의 174개 대형 고객들을 중심으로 고객 세분화를 실시하였다. 시그노드는 세분화를 통해, 기존에는 모두 서비스에 민감하다고만 여겼던 대형 고객들도 니즈에 상대적인 차이가 있음을 발견했다. 이에 따라 고객별 영업 전략과 서비스 수준을 차별화 시킴으로써 효율성을 높일 수 있었다.  
 
시그노드는 기존의 고객을 조직 규모와 산업에 따라 크게 ‘저가 추구형 고객’과 ‘서비스 민감 고객’으로 양분하고, 대형 고객일수록 고가의 제품과 부가 서비스를 원한다고 믿었다. 그러나 고객들의 구매 행동을 예측할 수 있는 12가지 핵심 변수들을 근거로 고객을 평가한 결과(박스 기사, <표> 참조), 동일한 대형 고객들 사이에서도 4개의 상이한 구매 행태가 존재하고 있음을 발견하였다(다음 페이지 <그림 6> 참조).  
 
시그노드의 세분화 결과는 기업이 제공하는 가치와 효과성이라는 측면에서 두 가지 시사점을 던져주었다. 첫째는 대규모 고객들이라고 해서 모두 고부가 제품과 높은 서비스를 원하는 것은 아니라는 사실이다. 프로그램화된 구매를 하는 집단의 경우 시그노드 제품이 영업활동에서 갖는 중요성이 상대적으로 낮고, 따라서 제품에 대한 지식이나 관심도 작다. 대신 제품의 가격에도 민감하지 않아 다른 집단대비 최소의 서비스를 받으면서도 최대 가격을 지불했다.  
 
둘째로 많은 서비스를 원하는 고객이 항상 높은 가격을 기꺼이 지불하는, 충성도 높은 고객은 아니라는 사실이다. ‘교섭 사냥꾼형(Bargain Hunter)’ 고객 집단으로 갈수록 제품이 고객의 영업활동에서 갖는 중요성이 크기 때문에, 고객의 제품에 대한 지식도 높고 서비스에 대한 요구 수준도 높았다. 그러나 이들은 가격에 대해서도 까다로운 입장을 취해 언제라도 조건에 맞는 공급자를 만나면 떠날 수 있는 고객들이었다. 무조건적으로 서비스 수준을 높이는 것은 시그노드의 비용 효율성을 저해할 것이고, 가격을 높이거나 서비스를 감소시키는 것은 고객의 이탈을 초래할 수 있었다. 따라서 이들을 유지하는 데는 고객에 대한 제공 가치와 비용의 적정한 수준을 맞추기 위한 정교한 가격 전략이 요구되었다. 
 
서비스 지향 고객일 것이라고 단순화시켜 바라보던 대규모 거래 고객들도 사실은 서로 다른 니즈를 가지고 있음을 파악한 후, 시그노드는 각 세분 고객별로 차별화된 영업 전략을 전개하기 시작했다. 프로그램형 구매집단들은 가격이나 서비스에 대한 민감도가 덜하기 때문에 기존의 영업사원들이 고객의 구매 결정 과정에 밀착 개입함으로써 매출 증가를 유도하도록 했다. 상대적으로 영업 관리의 중요성이 높은 관계지향형과 거래지향형 고객들에게는 별도의 서비스 관리 팀을 두어 각각의 세분 그룹에게 적합한 서비스 수준과 영업 활동을 전개하도록 했다. 그리고 가장 까다로운 교섭 사냥꾼형 고객에게는 손익 분기점 수준을 고려하여 최대한의 부가 서비스를 제공하고 대형 고객 전담 매니저가 직접 관리하도록 하였다. 또한 각 세분 그룹들의 가격 민감도를 고려하여 가격 경쟁이 치열한 상황에서도 무조건적인 가격 인하보다는 세부 그룹별로 차별화된 가격 조정을 실시하였다.  
 
고객의 구매 행태를 기반으로 한 세분화 전략으로 시그노드는 경영자원의 효율적 활용과 효과적인 가격 책정이 가능하게 되었다. 
 
III. B2B 고객의 이해 포인트 및 시사점 
 
이상에서 살펴본 B2B 세분화 성공기업 사례에서도 알 수 있듯이 결국 산업재 고객 세분화도 그 기본은 소비재 마케팅의 원칙과 크게 다르지 않다. 소비재 기업에서는 너무나 당연한 것이지만 B2B 기업에서는 종종 간과되는 원칙이 있고, B2B거래 고유의 특징으로 인해 차별적인 접근이 필요한 부분도 있는 것이다. 고객에 대한 이해의 그 출발점으로서의 세분화를 위해 B2B 기업들이 주목해야 할 점은 다음과 같다. 
 
먼저 제품의 사용목적에 대한 이해이다. 하버드 비즈니스 스쿨의 저명한 마케팅 구루(Guru)인 시어도어 레빗(Thedore Levitt)은 이미 40년도 더 전에 “드릴을 사가는 소비자는 드릴을 산 것이 아니라 그 드릴로 뚫을 구멍을 산 것이다.”라는 유명한 가르침을 남겼다. 제품 자체보다는 고객이 왜 그 제품을 원하는지에 대한 이해가 필요하다는 얘기다.  
 
하물며 고객들이 단순히 구멍을 파는 것 이상을 요구하는 산업재에서 고객과의 충분한 커뮤니케이션 없이 공급자가 해결책을 제시한다는 것은 불가능해 보인다. 과거 공급자가 혁신적인 제품 출시로 산업 발전을 주도했을 당시에는 제품 중심 전략이 어느 정도 유효할 수 있었다. 하지만 공급자간 기술격차에 기반한 제품 자체의 차이가 점차 줄어들고 고객 산업의 성숙도가 높아지면서 제품 사용에 대한 니즈가 구체화 될 때는, 제품 자체보다는 사용 목적에 대한 이해가 더욱 중요해진다. 동일한 제품도 사용 목적에 따라 고객이 기대하는 가치에 차이가 있기 때문이다. 라파즈(Lafarge)는 범용 제품의 대명사인 시멘트에서조차 서로 다른 기대 가치를 발견했다.  
 
그러나 실제로 많은 산업재 기업들은 이 점을 간과해왔다. 기술지향적 사업은 자신들의 기술이 고객을 선도한다는 자신감으로, 이미 범용화된 제품 사업은 고객은 가격에만 민감하다는 일반화로 고객의 니즈를 단순화시킨다. 화학기업 듀퐁(DuPont)도 고객 관점에서의 세분화를 시도하기 전에는 “우수한 네트워크를 통해 앞선 기술력의 제품을 전달한다”와 같은 상당히 일반적인 제품 중심의 가치 제안(Value Proposition)밖에 할 수 없었다. 고객의 전략을 이해하고 그 전략을 달성하는 데 우리 제품이 어떻게 활용될 수 있을지를 고민해 본다면 고객의 가려운 부분을 긁어줄 수 있는 차별적 가치 제안이 가능할 것이다.  
 
다음으로 중간재 성격이 강한 산업재에서는 고객의 고객, 즉 최종 고객에 대한 전략을 이해하는 것도 중요하다. 최종고객에 대한 고객사의 전략에 따라 제품의 사용 목적과 제품에 대한 니즈가 달라지기 때문이다. DPC(DuPont Performance Coatings)는 최종 고객에 따라 고객의 전략이 조금씩 달라짐을 발견하고, 고객의 니즈를 파악하는 과정에서 그 대상을 최종 고객까지 확장시켰다. 그리고 이러한 정보를 고객의 경험 가치를 증진시키는 데 활용했다.  
 
아마존닷컴의 설립자인 제프 베조스(Jeff Bezos)는 “콘크리트를 제외한 그 어떤 것이라도 팔 수 있는 위치에 있기를 바란다.”고 말해왔다. 혁신적 아이디어로 성공한 경영자 조차도 한계를 느끼고 있을 만큼 범용화가 진행되고 있는 많은 B2B 기업들은 어려운 경쟁 환경에 직면해 있다. 하지만 앞서 몇 가지 사례에서 살펴본 것처럼 산업의 성숙과 범용화의 진전에서도 가격 이외의 경쟁요소를 발견하여 차별화에 성공하는 것이 전혀 불가능한 것은 아니다. 어떠한 시장에서도 고객이 원하는 가치가 동일할 수는 없으며, 고객은 최고의 가치보다 최선의 가치를 원하기 때문이다. 또한 많은 기업들은 차별화의 방안으로 고객에게 더 높은 가치를 제공하는 것이 장기적으로 기업을 범용화의 늪에서 구해줄 것이라고 생각하지만, 이것이 얼마나 효과적일지는 고객이 어떤 가치를 매겨주느냐에 달려 있다. 경쟁사 대비 비교적 고부가, 차별화 전략을 펼쳐온 다우 코닝(Dow Corning)이나 시그노드(Signode)에서도 모든 고객들이 그 가치를 똑같이 느끼지는 않았다.  
 
따라서 가장 효율이 높은 가치의 지점을 발견하기 위해서는 고객의 니즈에 대한 정확한 이해가 필요하다. 산업, 조직 규모와 같은 기준은 고객의 니즈를 형성하는 하나의 요소는 될 수 있지만 고객의 니즈를 설명해 주지는 못한다. 기업 중심이 아닌, 우리 제품의 가치를 평가하는 고객 관점에서의 세분화로 변화가 필요하다. ‘시장 세분화로도 성과가 향상되지 않는 제품은 없다.’는 오언 존스의 말은 B2B 시장에서도 여전히 유효하다.