얼마 전에 한국공장의 한 주재원으로부터 전화가 왔다. 6개월 전에 채용한 중국인 부총경리의 해고 문제로 상담을 원한다는 것이다. 이 회사는 1년 전에 중국 로컬공장을 인수한 후, 처음부터 “현지화 경영”을 하겠다며, 헤드헌팅회사를 통해 중국인 부총경리를 월 800만 원의 파격적인 대우로 채용했다. 

그는 생산을 제외한 인사, 재무 등 관리부분을 모두 관장했는데, 입사하자마자 간부급 직원 여러 명을 내보내고, 기존 직원들과 계속 마찰을 빚다가 급기야 한국 본사로 투서까지 보냈다. 결국, 투서 내용이 근거 없는 것으로 밝혀져, 회사는 6개월 근무한 부총경리에게 해고결정을 알리고, 1.5개월분의 퇴직금 (경제보상금)을 주겠다고 했으나, 거부당했다. 부총경리는 노동계약서 미 체결 상태에서 고용했다며, 그 페널티까지 포함하여 회사 측에 보상안을 제시해 줄 것을 요청했다. 그제서야 인사과에 확인해 보니, 그의 노동계약서는 찾을 수가 없었다. (고임금자의 노동계약을 체결하지 않았을리 만무하다)

부총경리가 법에 의거 요구하는 배상금

1. 위법해고 배상금: 중국은 위법해고 판결 시 퇴직금의 2배를 배상금으로 지급해야 한다. 회사는 아무런 법정 사유가 없이 일방적으로 해고했다. 800만 원 x 1개월 x 2배 = 1600만 원

2. 노동계약 미 체결 페널티: 중국에서는 서면 노동계약 없이 고용하는 것을 금지하고 있으며, 이를 위반할 시, 한달 유예기간을 넘을 때부터 맥시멈 1년간, 임금의 1배에 해당하는 페널티가 부과된다. 5개월 X 800만 원 = 4000만 원

위법해고 배상금 정도는 퇴직금으로 간주해도 되지만, 노동계약서하나 제대로 간수하지 못한 죄로,무려 4천만원의 페널티의 부담을 떠맡게 생긴 것이다.

부총경리는 왜 회사에 먼저 보상안 제시를 요구하는가 ?

그런데 부총경리는 왜, 즉각 노동소송을 제기하지 않고, 회사에 보상안을 제시하라(안하면 소송하겠다)는 식으로 나오는 것일까? 직원도시간과 비용(변호사비) 측면에서 부담이 될 뿐더러, 모든 소송은 상대가 어떤 증거와 논리를 제시하느냐에 따라, “불확정성”이 존재하기 때문이다.

부총경리는 연령이 50대 초반의 고급관리직으로, 앞으로도 계속 사회활동이 필요하다. 노동소송의 전력이 헤드헌팅회사 D/B에 남으면, 재취업에 큰 걸림돌이 될 것이다. 중국에서는 고위직의 재취업 시 뒷조사를 철저히 실시한다. 따라서, 부총경리는 회사가 어떻게 나오는지를 보고, 협상을 통해 최대한의 보상을 받아내려는 것이다. 소송시효는 퇴직 후 1년이므로, 협상결과가 본인의 기대에 못 미치면, 언제든 소송카드를 쓸 수 있다.

상수는 두기 전에 생각하고, 하수는 두고 나서 생각한다

회사는 발생 가능한 리스크에 대해 제대로 짚어보지 않고 성급하게 해고통지를 함으로써 상대가 선수를 치는 기회를 만들어 준 셈이다.부총경리는 회사의 관리파트를 장악하고 있는 고위직이라, 회사와 마찰이 생길 경우, 본인의 노동계약서를 빼돌리는 것은 식은 죽 먹기다 (이 말고도 또 다른 회사의 약점을 장악하고 있을지도 모른다). 따라서, 회사는 해고조치 전에 우선적으로 부총경리 노동계약서의회수가 필요했다. 동시에, 재직기간 중 허위 비용정산, 월권, 부정행위 등 협상 시 압박카드로 쓸 수 있는 것이 있는지를 내사했어야 했다.

일이 벌어진 지금이라도 늦은 것은 아니다. 부총경리의 소송위협에 맞서, 유능한 변호사를 고용해 아래와 같은 카드를 가지고 대응해 볼 수 있다.

① 헤드헌팅회사에서 상기 회사에 제시한 고용 오퍼문서: 이 안에는 임금, 계약기간, 직위 등 노동계약서에 유사한 노동조건들이 상세하게 기재되어 있다. 이것을 “유사” 노동계약서라고 법정에서 주장한다.

② 부총경리가 직원 채용 시, 직원들의 노동계약서문건 품의서에 서명한 문건: 이는 곧 부총경리가 노동계약의 체결과 보존관리에 책임을 지는 포스트에 있었다는 것을 증명하는 것이다. 그의 직책은 본인을 포함해 직원들과 회사 간의 노동계약을 체결하는 것인데, 본인에게 부여된 직책을 자신에 대해 행하지 않음으로써 발생되는 법률적 책임은 스스로가 져야 한다.

그렇지만, 회사는 보상안을 어떻게 제시해야 할지, 협상은 어떤 방향성을 가지고 진행해야 할지, 만일, 협상 불타결로 노동소송이 제기되면, 어떻게 대응할 것인지, 도무지 방향을 못 잡고 있다. 상황은 불리하지만, 피해를 최소화하는 방법은 얼마든지 있는 법인데, 전화 몇 통 걸려 오곤 함층차사다.

사고방식도 다르고 로열티도 없는 현지인에게 경영관리를 맡기는 것은 매우 위험한 일이다. 그것은 내부 역량이 축적되고 통제장치가 성숙된 단계에서 취할 수 있는 선택이다. 교과서에 충실한 성급한 현지화로 이 회사는 상당한 수업료를 지불하게 생겼다. 그렇지만, 더 큰 문제는 소를 잃고도 외양간을 어떻게 고쳐야 할지, 도무지 방향을 잡지 못하고 있다는 점이다.