extra_vars1 | ||||||||||||||||||||| |
---|---|
extra_vars2 | ||||||||||||checked||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| |
영국 건설장비기업 J C Bamford Excavators(JCB), 인도 시장 선점
○ JCB 회장 Mr. JCB Anthony Bamford는 1979년 당시 인도 건설장비산업이 작은 시장규모에도 불구하고 빠른 속도로 성장하고 있음을 감지하여 인도 기업 Escorts와 합작투자를 통해 과감히 투자를 실행함.
- 당시 Caterpillar, Komatsu, Volvo, Case New Holland 등 타 경쟁 글로벌 기업들은 인도 건설장비산업에 대한 확신을 가지지 못해 투자를 망설이고 있을 때 공격적으로 시장에 진출하여 시장을 선점함.
- JCB는 현재 인도 건설장비산업 시장 점유율 1위를 기록하고 있으며, JCB라는 브랜드 네임은 인도 건설장비업계의 상징이 됨.
○ JCB는 잦은 현장 방문을 통해 인도의 건설 사업은 대부분 규모가 작고 투자금이 부족하며 계약자들 대부분이 건설장비를 구매해본 경험이 적고 수십 년 동안 수작업을 통한 공사에 의존하고 있다는 점을 파악함.
- 인도에서 필요한 모델은 비싸고 정교하며 최첨단 기능을 갖춘 굴삭기가 아니라 단순하고 저렴하면서도 다용도로 사용할 수 있는 특화 모델이 필요하다는 점을 인식하여 제조공정을 인도에서 진행함. 이로써 가격 경쟁력도 확보함.
- 쇼핑몰, 복합 상업공간, 주택 등 전국에서 공사를 진행하고 있었고 정부는 대형 국도 프로젝트에 박차를 가하는 등 인도에 건설 붐이 일어나기 시작한 적절한 시기에 공략함.
□ JCB의 인도 시장 진출 성공전략
○ 현장 방문을 통한 시장흐름 파악 및 과감한 투자
- JCB는 인도 시장을 이해하기 위해 CEO, 최고경영진 등 주요 인사들이 직접 현장을 방문하여 현지 시장을 조사함.
- 이를 통해 JCB는 인도 건설장비 시장이 점유율 기준 세계 30위에 달한다는 것을 파악하고 경쟁사들이 대인도 투자를 망설이고 있는 시점에 선도적으로 대인도 투자를 시작해야 한다는 결론을 내림.
- JCB는 2008년 미국발 글로벌 금융위기가 발생한 여파로 대부분 기업들이 대인도 투자를 축소할 때에도 인도 제조업 및 설비자본 투자 프로그램에 1억 불 규모의 과감한 투자를 감행하여 수요가 회복되었을 때 업계 리더로서의 자리를 공고히 할 수 있었음.
○ 인도 시장 맞춤형 제품 확대
- 경쟁사들이 최첨단 모델 도입에 집중한 반면 JCB는 인도인들의 입맛에 맞춰 다목적으로 쓸 수 있는 굴착기 개발에 집중함.
- 또한 인도의 굴삭기 운전기사들의 보수가 시간별로 주어진다는 점에 착안하여 ‘Economy’와 ‘Power’모드를 탑재함. 굴삭기 운전사이 연료 효율성을 높여 일을 할 것인지 생산성을 높여 일을 할 것인지 고를 수 있게 하는 등 인도 시장 맞춤형 모델 21개를 출시하며 시장 장악함.
○ 인도 현지 제조 및 제조 역량에 따른 현실적인 목표 설정
- JCB는 인도 시장이 가격에 민감함을 파악하고 가격경쟁력 제고를 위해 1980년 Ballabgrah 지역에 첫 인도 현지 공장을 설립하고 국내 제조를 실시함.
- JCB는 인도 제조 역량을 파악하기 위해 Honda, Tata 및 LG와 같은 대규모 공장을 집중적으로 방문조사하였으며 인도의 제조 역량이 영국보다 더 뛰어나다는 것을 발견함.
- 이에 따라 2006년 JCB는 기존 하루 15대 생산량을 50대로 확장시키는 “Project 50"를 실행한 후 긍정적인 시장 반응을 토대로 프로젝트 수행 8개월 만에 하루 생산량을 100대로 확장시키는 ”Project 100"을 연이어 완수시키는 등 생산량을 확대함.
○ 판매 네트워크 및 브랜드 이미지 구축
- JCB는 잘 만든 제품은 성공의 반이며 나머지 절반은 판매 네트워크를 기반으로 한 고객 서비스에 있다는 강한 신념이 있었음.
- JCB는 인도 전역에 총 대리점 57개, 서비스센터 430개를 구축하고 숙련된 글로벌 서비스 엔지니어들을 유치하여 판매 네트워크를 구축하기 위해 노력하였으며 연간 100여 건의 고객만족 행사 및 홍보행사를 개최함.
- 또한 JCB는 타 경쟁사들과 다르게 고객만족 행사와 홍보행사 이외에 언론 채널을 통한 브랜드 이미지 구축 등 마케팅에도 투자하여 JCB 제품을 구매하는 것이 하나의 ‘열망’이 되도록 유도함.
JCB 및 경쟁사 인도 네트워크 비교
|
JCB |
Caterpillar |
Komatsu |
Volvo |
대리점 (개) |
57 |
2 |
25 |
12 |
서비스센터 (개) |
430 |
112 |
54 |
30 |
○ 합작투자 및 전략적 파트너십을 통한 시장 진출
- JCB는 초기 인도 기업 Escorts와의 합작투자로 40%의 지분을 가지고 인도 시장에 진출했으며 이는 JCB의 현지화에 크게 기여함.
- 시간이 지나면서 양사의 전략적 목표가 불일치하고 인도의 투자법규가 완화되자 JCB사는 Escorts사의 주식을 모두 사들여 100% 자회사로 인수하였고 인수 후에도 Escorts사에 자율권을 부여함.
○ 자율 리더십 강화
- JCB는 ‘기업가 리더십 팀’을 만들고 그들에게 지역적 감각에 기초하여 경영활동을 하도록 자율권 부여함.
- 인도법인 CEO Sondhi는 강력한 지역 자체 책임제 하에 인도 사업에 대한 모든 책임을 지고 글로벌 CEO Blake에게 직접 보고하며 영업 의사결정의 70%를 지역기반으로 결정함.
○ 인도를 글로벌 제품, 서비스, 인력 양성을 위한 전초기지로 양성
- JCB는 노동력이 싼 인도를 부품 및 장비의 제조, 수출기지로 삼으면서 상당한 글로벌 비용 우위를 점하고 있으며 대규모 엔지니어링 센터를 건립하여 글로벌 리더 및 젊은 핵심인재를 양성 및 배출함.
□ 시사점 및 전망
○ JCB가 인도 시장 선점 효과를 통해 메이저 글로벌 기업들을 제치고 업계 1위를 달리고 있음.
- 이와 유사한 사례로 일본 전자제품 기업들이 90년대 중반 대인도 시장을 소홀히 할 당시 우리 기업인 삼성전자와 LG전자는 인도 시장을 성공적으로 공략함.
- 일본 전자제품 기업들은 인도 시장 권토중래를 위해 공격적으로 투자를 확대하고 있으나 아직까지는 우리 기업들끼리 점유율 1, 2위를 다투고 있음.
○ 주요 글로벌 기업들이 인도에 앞다퉈 R&D센터를 건립하고 인도 특화 모델을 지속적으로 개발하고 있음. 단순히 수출에 의존하기보다 현지화를 위한 투자를 병행하는 것이 권고됨.
○ 마이크로소프트(MS)와 미국 엔진업체 커민스의 인도법인 회장을 지낸 Ravi Venkatesan는 저서 “Conquering the Chaos”를 통해 다국적 기업들조차 무질서하고 까다롭다고 불평하는 인도 시장에서 현지화에 성공한 전략이라면 어떤 신흥시장에서도 통할 수 있다며 ‘인도에서 승리하면 어디서나 이긴다.’라고 함.
- 인도 시장이 결코 만만치 않지만 인도 시장에서도 성공할 정도의 훌륭한 전략을 수행하여 이를 글로벌 시장에서도 동시에 활용할 수 있는 부가 효과도 발생할 수 있음.
자료원 : Ravi Venkatesan의 “Conquering the Chaos”, 뉴델리무역관 의견 종합
댓글 0
번호 | 제목 | 글쓴이 | 조회 수 | 날짜 |
---|---|---|---|---|
345 | 생활영어123 | kimswed | 2420 | 2011.10.07 |
344 | 10대베트남투자기업 | kimswed | 2895 | 2011.10.11 |
343 | 생활영어124 | kimswed | 2412 | 2011.10.11 |
342 | 생활영어125 | kimswed | 2524 | 2011.10.26 |
341 | 베트남동탑산업단지 | kimswed | 1341 | 2014.04.05 |
340 | 베/유럽국제학교 | kimswed | 1602 | 2014.05.01 |
339 | 의지의한국인 | kimswed | 997 | 2014.06.01 |
338 | 호치민공업단지 | kimswed | 1218 | 2014.08.20 |
337 | 베트남박린공업단지 | kimswed | 1981 | 2014.09.13 |
336 | TELENOR파키스탄 | kimswed | 745 | 2014.11.23 |
335 | AUNTY LEE CAKES말레이시아 | kimswed | 692 | 2014.11.23 |
334 | 인도네시아에너지산업 | kimswed | 814 | 2014.11.24 |
333 | 인도네시아산림자원 | kimswed | 34619 | 2014.11.24 |
332 | 말레이시아세탁서비스업 | kimswed | 12269 | 2014.11.24 |
» | JCB인도진출장비산업 | kimswed | 3250 | 2014.11.24 |
330 | HANSTUDIO사진촬영 | kimswed | 816 | 2014.11.24 |
329 | KALAKALA화장품유통 | kimswed | 2058 | 2014.11.24 |
328 | KIZUNA | kimswed | 1806 | 2015.03.05 |
327 | 윤한열교수 | kimswed | 1068 | 2015.03.15 |
326 | 글/최근환 | kimswed | 1443 | 2015.04.01 |
325 | fishing사기 | kimswed | 1489 | 2015.05.02 |
324 | 사기예방프로젝트 | kimswed | 638 | 2015.05.02 |
323 | 베/코엑스 | kimswed | 746 | 2015.08.01 |
322 | 베/출입국거주법 | kimswed | 1037 | 2015.08.01 |
321 | 인도네시아뜨는사업 | kimswed | 914 | 2016.04.09 |
320 | 베/이충근회장 | kimswed | 764 | 2016.05.01 |
319 | 호치민시한국어교육원 김태형 원장 | kimswed | 823 | 2016.06.01 |
318 | 흑임자 두부 샐러드 드레싱 | kimswed | 1210 | 2016.06.01 |
317 | (주)키카 | kimswed | 353 | 2017.09.23 |
316 | 인생도 투자도 직관과 사고를 통한 판단의 문제 | kimswed | 267 | 2018.05.28 |
315 | 베트남공단입주 | kimswed | 1334 | 2018.06.06 |
314 | 성공하는 식당과 실패하는 식당, 그 차이는? | kimswed | 333 | 2018.06.06 |
313 | KOTRA 김과장 | kimswed | 186 | 2018.08.28 |
312 | 글로벌 식품 시장의 ‘메가 트렌드 | kimswed | 185 | 2018.09.05 |
311 | 충북제품, 베트남 바이어의 마음을 훔치다 | kimswed | 284 | 2018.09.08 |
310 | 충북기업 세계로 날다(3) 레보아미 | kimswed | 226 | 2018.10.13 |
309 | FTA활용 성공사례 엔지니어링 플라스틱 | kimswed | 188 | 2018.10.20 |
308 | 탈선하는 베트남 신부들 | kimswed | 263 | 2018.10.23 |
307 | 올해 선방한 태양광시장 | kimswed | 283 | 2018.10.24 |
306 | FTA 활용 성공 사례 자동차 부품 | kimswed | 235 | 2018.10.27 |