○ JCB 회장 Mr. JCB Anthony Bamford는 1979년 당시 인도 건설장비산업이 작은 시장규모에도 불구하고 빠른 속도로 성장하고 있음을 감지하여 인도 기업 Escorts와 합작투자를 통해 과감히 투자를 실행함.

  - 당시 Caterpillar, Komatsu, Volvo, Case New Holland 등 타 경쟁 글로벌 기업들은 인도 건설장비산업에 대한 확신을 가지지 못해 투자를 망설이고 있을 때 공격적으로 시장에 진출하여 시장을 선점함.

  - JCB는 현재 인도 건설장비산업 시장 점유율 1위를 기록하고 있으며, JCB라는 브랜드 네임은 인도 건설장비업계의 상징이 됨.

 ○ JCB는 잦은 현장 방문을 통해 인도의 건설 사업은 대부분 규모가 작고 투자금이 부족하며 계약자들 대부분이 건설장비를 구매해본 경험이 적고 수십 년 동안 수작업을 통한 공사에 의존하고 있다는 점을 파악함.

  - 인도에서 필요한 모델은 비싸고 정교하며 최첨단 기능을 갖춘 굴삭기가 아니라 단순하고 저렴하면서도 다용도로 사용할 수 있는 특화 모델이 필요하다는 점을 인식하여 제조공정을 인도에서 진행함. 이로써 가격 경쟁력도 확보함.

  - 쇼핑몰, 복합 상업공간, 주택 등 전국에서 공사를 진행하고 있었고 정부는 대형 국도 프로젝트에 박차를 가하는 등 인도에 건설 붐이 일어나기 시작한 적절한 시기에 공략함.

□ JCB의 인도 시장 진출 성공전략

 ○ 현장 방문을 통한 시장흐름 파악 및 과감한 투자

  - JCB는 인도 시장을 이해하기 위해 CEO, 최고경영진 등 주요 인사들이 직접 현장을 방문하여 현지 시장을 조사함.

  - 이를 통해 JCB는 인도 건설장비 시장이 점유율 기준 세계 30위에 달한다는 것을 파악하고 경쟁사들이 대인도 투자를 망설이고 있는 시점에 선도적으로 대인도 투자를 시작해야 한다는 결론을 내림.     

  - JCB는 2008년 미국발 글로벌 금융위기가 발생한 여파로 대부분 기업들이 대인도 투자를 축소할 때에도 인도 제조업 및 설비자본 투자 프로그램에 1억 불 규모의 과감한 투자를 감행하여 수요가 회복되었을 때 업계 리더로서의 자리를 공고히 할 수 있었음.

 ○ 인도 시장 맞춤형 제품 확대

  - 경쟁사들이 최첨단 모델 도입에 집중한 반면 JCB는 인도인들의 입맛에 맞춰 다목적으로 쓸 수 있는 굴착기 개발에 집중함.

  - 또한 인도의 굴삭기 운전기사들의 보수가 시간별로 주어진다는 점에 착안하여 ‘Economy’와 ‘Power’모드를 탑재함. 굴삭기 운전사이 연료 효율성을 높여 일을 할 것인지 생산성을 높여 일을 할 것인지 고를 수 있게 하는 등 인도 시장 맞춤형 모델 21개를 출시하며 시장 장악함.

 ○ 인도 현지 제조 및 제조 역량에 따른 현실적인 목표 설정

  - JCB는 인도 시장이 가격에 민감함을 파악하고 가격경쟁력 제고를 위해 1980년 Ballabgrah 지역에 첫 인도 현지 공장을 설립하고 국내 제조를 실시함.     

  - JCB는 인도 제조 역량을 파악하기 위해 Honda, Tata 및 LG와 같은 대규모 공장을 집중적으로 방문조사하였으며 인도의 제조 역량이 영국보다 더 뛰어나다는 것을 발견함.

  - 이에 따라 2006년 JCB는 기존 하루 15대 생산량을 50대로 확장시키는 “Project 50"를 실행한 후 긍정적인 시장 반응을 토대로 프로젝트 수행 8개월 만에 하루 생산량을 100대로 확장시키는 ”Project 100"을 연이어 완수시키는 등 생산량을 확대함.

 ○ 판매 네트워크 및 브랜드 이미지 구축

  - JCB는 잘 만든 제품은 성공의 반이며 나머지 절반은 판매 네트워크를 기반으로 한 고객 서비스에 있다는 강한 신념이 있었음.

  - JCB는 인도 전역에 총 대리점 57개, 서비스센터 430개를 구축하고 숙련된 글로벌 서비스 엔지니어들을 유치하여 판매 네트워크를 구축하기 위해 노력하였으며 연간 100여 건의 고객만족 행사 및 홍보행사를 개최함.

  - 또한 JCB는 타 경쟁사들과 다르게 고객만족 행사와 홍보행사 이외에 언론 채널을 통한 브랜드 이미지 구축 등 마케팅에도 투자하여 JCB 제품을 구매하는 것이 하나의 ‘열망’이 되도록 유도함.

JCB 및 경쟁사 인도 네트워크 비교

 ○ 합작투자 및 전략적 파트너십을 통한 시장 진출

  - JCB는 초기 인도 기업 Escorts와의 합작투자로 40%의 지분을 가지고 인도 시장에 진출했으며 이는 JCB의 현지화에 크게 기여함.

  - 시간이 지나면서 양사의 전략적 목표가 불일치하고 인도의 투자법규가 완화되자 JCB사는 Escorts사의 주식을 모두 사들여 100% 자회사로 인수하였고 인수 후에도 Escorts사에 자율권을 부여함.

 ○ 자율 리더십 강화

  - JCB는 ‘기업가 리더십 팀’을 만들고 그들에게 지역적 감각에 기초하여 경영활동을 하도록 자율권 부여함.

  - 인도법인 CEO Sondhi는 강력한 지역 자체 책임제 하에 인도 사업에 대한 모든 책임을 지고 글로벌 CEO Blake에게 직접 보고하며 영업 의사결정의 70%를 지역기반으로 결정함.

 ○ 인도를 글로벌 제품, 서비스, 인력 양성을 위한 전초기지로 양성

  - JCB는 노동력이 싼 인도를 부품 및 장비의 제조, 수출기지로 삼으면서 상당한 글로벌 비용 우위를 점하고 있으며 대규모 엔지니어링 센터를 건립하여 글로벌 리더 및 젊은 핵심인재를 양성 및 배출함.

□ 시사점 및 전망

 ○ JCB가 인도 시장 선점 효과를 통해 메이저 글로벌 기업들을 제치고 업계 1위를 달리고 있음.

  - 이와 유사한 사례로 일본 전자제품 기업들이 90년대 중반 대인도 시장을 소홀히 할 당시 우리 기업인 삼성전자와 LG전자는 인도 시장을 성공적으로 공략함.

  - 일본 전자제품 기업들은 인도 시장 권토중래를 위해 공격적으로 투자를 확대하고 있으나 아직까지는 우리 기업들끼리 점유율 1, 2위를 다투고 있음.

 ○ 주요 글로벌 기업들이 인도에 앞다퉈 R&D센터를 건립하고 인도 특화 모델을 지속적으로 개발하고 있음. 단순히 수출에 의존하기보다 현지화를 위한 투자를 병행하는 것이 권고됨.

 ○ 마이크로소프트(MS)와 미국 엔진업체 커민스의 인도법인 회장을 지낸 Ravi Venkatesan는 저서 “Conquering the Chaos”를 통해 다국적 기업들조차 무질서하고 까다롭다고 불평하는 인도 시장에서 현지화에 성공한 전략이라면 어떤 신흥시장에서도 통할 수 있다며 ‘인도에서 승리하면 어디서나 이긴다.’라고 함.

  - 인도 시장이 결코 만만치 않지만 인도 시장에서도 성공할 정도의 훌륭한 전략을 수행하여 이를 글로벌 시장에서도 동시에 활용할 수 있는 부가 효과도 발생할 수 있음.

자료원 : Ravi Venkatesan의 “Conquering the Chaos”, 뉴델리무역관 의견 종합