인도 e커머스 시장, 가격 저항선이 뚫렸다!

(주)비티엔 : 김응기 대표

999루피!(약 17,000원)로 상징되는 인도 홈쇼핑 가격대가 무너졌다. 난공불락처럼 여겨지던 인도 중산층 소비자의 저가 쇼핑이 이제는 옛말이 되었다는 것이다. 천 루피 장벽이 무너지면서 다음 가격 저항선은 1,499루피(약 26,000원)로 옮겨 갔는데 이 또한 곧 뚫릴 것으로 전망된다. 수치상으로  50%의 가격 허용치가 높아진 것임에도 불구하고, 이 정도는 인도 중산층 소비자의 소비력에선 싼 축에 속하는 쇼핑아이템이 된 것이다. 더욱 주목할 것은, 가격 저항선이 무너졌을 뿐만 아니라  이후 구매총량에서도 증가세가 뚜렷해졌다는 점이다. 홈쇼핑에서의 전략가격대 대폭 상승은 거대한 인도 소비시장의 구매력 증가를 보여주는 일례가 아닐 수 없다.

다양한 결제수단 덕분에 e커머스 소비 급증 
오래전부터 인도의 내수시장 배달시스템엔 COD(Cash on Delivery)라는 결제방식이 선호되었다. 무역업에서 이용되던 상품인도결제방식이 인도 내수시장에서 원거리 소비자와의 거래에서 사용 되었다. 소비자는 배달 회사에 해당 현금을 지불하고 물품을 수령하며, 판매자는 배달회사를 통해  대금을 수취하게 된다. 온라인 결제는 물론 신용카드 사용과 은행을 통한 송금에서도 인프라 환경이  제대로 구축되지 않은 인도에서는 얼마 전까지도 이러한 결제방식이 빈번하게 사용되었다. 그러나 이제는 옛말이 되었다.

인터넷 환경이 빠르게 개선되고 스마트폰 역시 전 세계에서 가장 급증하는 나라인 인도에서 인프라가  늘어나면서 인터넷 뱅킹이 확산되고 모바일 뱅킹도 보편화될뿐더러 직불카드나 신용카드 보급 역시  빠르게 확산되고 있기 때문이다. 한 예로, 인도의 최대 민간 상업은행인 ICICI 은행의 경우, 2014 년도 모바일 결제가 2013년에 비해 거의 3배로 늘었다고 한다. 또, 인도 인터넷 및 모바일 연합회 (IAMAI)에 의하면 2014년 12월 기준 인도 내에서 이루어진 디지털 결제금액이 전년 대비 무려  40%가 증가하였다고 한다. 이는 2010년에서 2013년 사이에 연평균 10%정도 성장하던 것에 비하여 매우 급증한 것으로 이러한 추세는 지속될 것으로 보고 있다.

이러한 다양한 디지털 통화의 확대는 온라인 결제 또한 손쉽게 하고 있다. 바야흐로 홈쇼핑은 물론 모바일 쇼핑 등 다양한 기반의 디지털 거래를 포함하는 포괄적 의미의 e커머스(e-Commerce)의 팽창이 인도에서 시작되었다. 디지털 세상에서 인도인의 소비본능이 분출하고 있다고 하여도 과언이 아니다.

한국 홈쇼핑 기업이 길을 내고
2009년은 한국기업의 인도 홈쇼핑시장 직접진출에 있어 오랫동안 기억될 해이다. 전 세계에서 중국 다음으로 많은 TV시청 인구를 지닌 미래시장 인도에 한국의 메이저 홈쇼핑 기업들이 첫 발을 내 디딘 해이기 때문이다. GS홈쇼핑과 CJ오쇼핑이 그 주역들이다. GS홈쇼핑은 중국 이외 해외 진출 이라는 기업의 미래성장 전략을 세우고 인도를 가장 먼저 선택했다. 협상 끝에 2009년 말 당시 인도 유일의 24시간 홈쇼핑 방송인 Homeshop18에 대한 지분인수(15.4%) 투자방식으로 인도에 진출 한 것이다. 인도 진출에서 한국 대기업 대부분이 그린필드(Green Field)전략을 택한 것과 달리 GS홈쇼핑은 지분인수방식을 취했다. 해외진출에 있어 신설법인을 만들기보다는 리스크를 최소로 하기 위해 기존 사업에 합류하는 것을 택한 것이다.

이와는 대조적으로 CJ오쇼핑은 수 년 전부터 사업제안을 받아오다가 검토 끝에 2009년 3월 스타 TV와 50:50의 투자로 인도 뭄바이에 신설법인을 세웠다. 그리고 준비 끝에 2010년 하반기 24시간  전일방송의 홈쇼핑(StarCJ 네트워크)을 이루었다. CJ오쇼핑은 50% 주주로서 직접 경영을 책임지는  방식이고 GS홈쇼핑은 3대주주로서 기술자문과 운영, 그리고 경영 일부에 참여하는 투자진출로 형식과 내용에 차이가 있다. 양사가 취한 투자형태는 다르지만 인도 홈쇼핑이라는 e커머스 시장에서  한국의 홈쇼핑이 경영을 주도하거나 참여를 하고 있다는 점이 주목된다. 한국 홈쇼핑이 글로벌 홈쇼핑의 표준이라고 불릴 정도로 인정을 받고 있기 때문에 가능한 일이다.

이렇게 양사 모두 경영에 참여하고 있는 관계로 이들의 인도 홈쇼핑 진출은 곧 한국기업, 특히 중소기업의 인도 안방진출 교두보가 되었다.

뚫린 길을 넓힌 GS홈쇼핑의 벤더, 코인도 트레이딩
한국기업의 제품이 이들 인도 홈쇼핑 채널을 타고 안방진출을 할 수 있게 되었다고 하여도 실질적으로 제품이 팔리기 위해서는 많은 절차가 필요하다. 그 절차를 한국기업, 특히 중소기업으로서는 직접 감당하기가 현실적으로 거의 불가능하다. 거래에서 얻는 적은 이윤으로 이 모든 절차를 감당할 시스템 구축에 필요한 투자를 감내할 수 없기 때문이다. 이를 해결하는 역할로 코인도 트레이딩 (서영두 대표)이 선택되었다.

2008년에 인도 뉴델리에서 현지법인으로 세워진 수출입 회사 코인도 트레이딩은 GS 홈쇼핑과 한국제품을 인도로 수입하여 Homeshop18 소비자에게 전달하는 공급자 역할(Vendor)을 담당하는 협력관계를 맺었다. 2명의 단출한 상주인원이 전부인 GS홈쇼핑으로서는 한국상품의 수입절차와 물류를 직접 감당할 수 없기에 윈윈전략으로 Homeshop 18이 있는 노이다(Noida)인근인 델리에 있던 코인도 트레이딩을 벤더 역할로 택하였다. 기존 인도 로컬 벤더에게 전략적 선택인 한국제품 취급을 맡기기엔 적당치 않았기 때문이다.

코인도 트레이딩은 대부분의 인도 진출 소기업이 그렇듯이 자영업 수준에 준하였는데 GS홈쇼핑과의 협력관계가 맺어지면서 적지 않은 투자가 필요하게 되었다. 인도 내에서 물류를 담당할 회사를 구축하였고 델리에는 직영창고를 만들었다. 그리고 한국에서 오는 제품이 도착하는 뭄바이 항구에는  계약창고를 운영하는 등의 상당한 투자를 결행하였다. 이러한 과감한 투자행보는 GS홈쇼핑의 인도 홈쇼핑시장 비전을 공감한 한국기업 코엘(권오대 대표)로부터의 시의적절한 투자가 있었기에 가능 했다.

GS홈쇼핑을 통한 한국제품의 인도 홈쇼핑 판매는 코인도 트레이딩이라는 현지 시스템이 뒷받침되어  원활하게 이루어지고 있다. 코인도는 GS홈쇼핑이 머천다이징을 통해 선택한 한국제품을 기획 단계부터 수입하여 Homeshop18 채널에서 방영할 수 있도록 제품마다 필요한 홍보자료를 지원하고 있다. 그 결과 판매된 물량은 2010년에 물류를 목적으로 코인도 트레이딩 자회사로 추가 설립된 현지법인 엠에스 디스트리뷰터를 통해 배송되고 있다.

불과 3년 만에 50억 원 매출
방송 이후, 수입된 물량 중 판매되지 않은 제품에 대해서는 인도 내 다양한 소매채널로 이를 소진하는  등 코인도 트레이딩은 지난 5년 동안 GS홈쇼핑과 더불어 한국제품이 인도 안방시장에 안착되도록 벤더로서의 역할에 심혈을 기울였다. 이는 인도 내 신생 한국기업으로서 이러한 역할을 한 전례가 없었기에 더욱 돋보인 역할이 아닐 수 없다. 뭄바이에 있는 스타CJ 네트워크의 홈쇼핑 채널에도 한국 기업 벤더들이 비슷한 역할을 하고 있는데, 이들은 한국에서 동일업종을 운영하는 기업의 인도 진출 이라는 점에서 비교된다.

홈쇼핑 달인 격인 GS홈쇼핑으로부터 잘 짜여진 틀 안에 초대를 받았음에도 불구하고 신규시장에 들어선 코인도 트레이딩으로서는 초기 어려움이 많았다. 수입한 상품의 판매 부진으로 인한 재고 처리, 수입과정부터 상품판매와 판매 이후 60일 소요되는 결제에 이르기까지의 자금동결은 물론 상품배달에 있어 실제탁송을 맡은 인도 현지기업의 낙후된 물류시스템이나 서비스 인식부족으로 배송 클레임 제기 등등 난제가 한 둘이 아니었다. e커머스 초기에 생길 수 있는 당연한 어려움일 수도 있지만 재고로 인한 자금부담이나 물류문제로 제품손상이나 반품보상 등에 직접적인 손실이 적지 않았다. 그러나 e커머스 성장과 더불어 인도 내에 신규 탁송업체가 늘어났고 이에 탁송업체 들의 치열한 경쟁으로 자발적으로 시스템에 투자를 하고 서비스 마인드를 갖추게 되어 배송 클레임이  현격하게 줄어들었다. 다행히 경쟁으로 말미암아 단기간 내에 물류가 크게 개선되었고 홈쇼핑 판매 호전으로 재고부담 역시 크게 경감되었다.

그 결과, 코인도 트레이딩은 불과 몇 년 만에 Homeshop18의 20여 벤더 중 중상위권으로 올라섰고  작년 2014년에는 50억 원의 매출을 올렸다. 2010년 매출이 불과 2억 원이었던 것에 비교하면 장족의 발전이 아닐 수 없다. 2014년 매출 50억여 원 중 30억 원을 GS홈쇼핑과 Homeshop18의 창구에서 거두었고 나머지 20억 원은 벤더로서의 경험을 살려 확대 진출한 현지 e커머스 시장에서 발생하였다.

한국의 홈쇼핑전문가 안목으로 인도 소비자를 사로잡다
인도 홈쇼핑 채널에 교두보가 확보되었다고 하지만, 모든 한국 상품이 저절로 팔릴 수는 없었다. 인도 안방시장에 한국제품이 나름 성공적인 안착을 해가는 데에는 세계적인 수준이라고 하여도 과언이 아닐 한국홈쇼핑 전문가의 안목이 큰 역할을 하였다. 소비자 특성을 이해하고 소비패턴에  어울리거나 이끌어 갈 수 있는 상품을 기획하는 데에 경험이 풍부한 GS홈쇼핑 인도전담팀의 노력이 있었기에 벤더 초보기업인 코인도의 빠른 정착도 가능했다. 

GS홈쇼핑이 시장 초기 우선적으로 타깃 소비자로 삼은 것은 인도 ‘여성’ 이다. 인도 홈쇼핑의 주된  소비자인 중산층을 중심으로 빠르게 핵가족이 되는 도시화 현상이 나타나면서 인도여성의 소비 결정력이 높아졌다는 사실이 이러한 타깃 결정의 배경이다. 여성의 대외 활동이 보편화되면서 여성용품의 수요가 상승한다는 점과 도시를 중심으로 한 아파트 주거문화에 필요한 모기장 등 소비자 라이프스타일 변화를 짚어낸 GS홈쇼핑 머천다이징 전문가그룹 덕분에 한국제품선택은 인도 소비자들로부터 크게 호평을 받았다.

이러한 GS홈쇼핑의 제품선택의 안목은 사업 파트너인 Homeshop18 측으로부터도 인정받아, 초기에 한국산 제품으로 화장품과 여성용품 그리고 의료보조용품에 국한하던 것이 패션제품과 소형가전제품 등으로 확대 될 뿐만 아니라 한국 기업에 의해서 OEM생산된 중국제품도 GS홈쇼핑을  통해 인도에서 소개되고 있다. 뭄바이에서 활약 중인 CJ오쇼핑의 경우는 대기업과 브랜드제품을 우선으로 하여 GS홈쇼핑과 머천다이징 정책에서 다소 차이가 있지만 여하튼 양사의 뛰어난 운영 으로 인도 안방시장에서의 한국제품 영향력이 단계적으로 높아지고 있다는 점이 주목된다.

상품기획부터 인도 맞춤형 고려해야
소비여력이 충분한 중산층이 빠르게 늘어가고 있는 인도에서는 시장과 소비자를 효율적으로 연결 시키는 소매유통 혁명이 진행 중이다. 현대화된 소매유통의 인프라에 구글, 알리바바 그리고 소프트 뱅크 등 글로벌 기업들은 물론 기타 중견그룹들이 막대한 투자진출을 진행하고 선언하면서 인도의 e커머스 시장은 외형적 성장 외에 업그레이드된 인프라 구축이라는 새로운 전기를 맞이하고 있다.

이를 겨냥하여 인도 소비시장을 겨냥한 한국의 중소기업들도 새로운 비즈니스 환경에 따라 현재의  여성용품 위주의 상품구성에서 홈쇼핑에서 어울릴 수 있는 종목으로 확대시켜나가야 한다. 이를 위해선 인도 소비자 연구가 따라야 한다. 알다시피 인도는 여성용품이라는 카테고리로 인도 전체를  하나의 시장으로 인식할 수도 있지만 이를 세분하여 보면 같은 여성이라고 하여도 연령대별로 전통적인 것과 현대적인 것의 표현 정도에 차이가 있다. 뿐만 아니라 종교와 종족 차이, 지역과 몬순  등 계절적 요소를 감안한 각각의 라이프스타일에 대한 연구가 필요하다. 이러한 기초연구가 보다 디자인이나 포장 형태 그리고 가격책정 등에서 인도시장에 보다 잘 맞는 상품을 개발하는 소중한 밑거름이 될 것이다.

소비시장 진출에서도 이젠 ‘Make in India’ 활용해야
그러나, 인도인의 소비가 재래시장에서 기업형 유통(Organized Retail)으로 이전되고 있는 가운데  빠른 시간 내에 다수의 소비자에게 접근이 용이한 홈쇼핑 시장을 타깃으로 하는 한국기업이 한국산 (産) 제품이나 중국 OEM 완제품 공급에만 머물러서는 치열해지는 경쟁에서 안심할 수 없다.

초기 테스트 중에는 한국에서 만든 제품으로 시장의 선택여부를 확인해야겠지만 이후 대량소비로 이끌어가기 위해선 가격과 납기 등에서 좀 더 경쟁력을 갖추어야 한다. 디자인과 핵심재료는 한 발  앞선 한국에서 기획되고 실질적인 생산은 인도에서 함으로써 생산과 물류비용에서 경쟁력을 갖추어야  매출증가나 이윤확대에 효과적이라는 것은 더 말할 나위가 없다. 더구나 인도 같은 원거리 시장에서는 중국과 사정이 다르다. 인도시장에서 호평을 받던 한국의 밀폐용기의 경우 현지화 과정으로 인도 소비자 가격에 맞춘 간소형 제품을 수출 하는 등 노력하였음에도 불구하고 보다 적극적인 현지화  전략 미흡으로 성장세를 이어가지 못한 사례에서도 교훈을 찾을 수 있다. 이는 비록 본사 사정에 따른 전략적 선택에서 현지화 단계를 낮춘 것이라고는 하나 인도시장 성장세에 적극 대처하지 못했다는 점에서 아쉬움이 크다.

가능성이 확인된 소비재의 인도시장 확대전략에서는 이른바 인도가 주창하는 ‘Make in India’ 정책을 숙고할 필요가 있다. 이 점에서 중소기업진흥공단 등 정부기관의 수출지원정책도 인도와 같은 거대시장에서는 현지에서의 생산을 지원할 수 있는 업그레이드 된 수출지원정책을 고려해야 할 것이다.

중소기업의 조합형 벤더 진출도 고려
인도의 홈쇼핑 단일시장만 비교한다면, Homeshop18, STAR CJ 그리고 NaaoTol 등이 업계수위를  차지하고 있는 가운데 종합상품 홈쇼핑은 물론 의류 등 전문 분야를 가진 자봉(Jabong) 등 카테고리 e커머스 역시 빠르게 부상하고 있어 한국기업으로서는 진출의 기회가 그만큼 많아졌다고 할 수  있다. 그러나 인도 진출을 위해 GS홈쇼핑이나 CJ의 경우에는 한국 내에서도 접근이 가능하나 이 둘 이외 인도 내의 소매유통조직과 해외에서 접촉하기엔 효과적이지 않다. 마케팅 접촉도 그렇지만 설령 마케팅이 성사되었다고 하여도 화장품의 경우 현지 판매를 위한 인증절차 및 등록에 6개월이  소요되는 현지화과정을 마쳐야 한다. 이런 형편에 인적자원이 부족한 중소기업으로서는 인도 e커머스의 성장소식은 그림의 떡과 같다.

이런 이유로 동일계 제품을 가진 중소기업들이 어울려 인도에 대한 정통한 이해를 갖춘 인력을 보유 하여 인도에서 벤더 역할을 할 수 있도록 조합운영을 검토할 필요가 있다. 시너지 효과를 낼 조합 으로 하여금 타깃 지역에서의 상설전시장 운영, 제품의 인도시장 적합성 검토, 인도시장이 요구하는  각종 등록과 인증절차, 방송용 홍보자료 준비, 그리고 나아가 물류창고 운영 등을 공동으로 대응하는  것이 해외 진출에 따른 이익실현에 효과적일 것이다. 각 중소기업들이 개별적인 대응을 한다면 실익 없는 해외시장진출이라는 빛 좋은 개살구에 그칠 우려가 크다.