회사명(한) : 한라비나 콘크리트
회사명(영) : Halla Vina Concrete Corp.

업      종 : 고강도 콘크리트 말뚝(PHC pile)
대  표  자 : 이종태 (법인장. LEE  JONG  TAE)

Website : www.hallavina.com.vn
Tel : 061) 356-9300 ~ 1
Fax : 061) 356-9303
Add : Lot 7-5C - Nhan Trach Industrial Zone 2, Nhon Trach - Dong Nai-Viet Nam
회사설립일 : 2006년 9월 26일
직  원  수 : 한국인 7명, 베트남인 130명

Enterprise group Halla creates new values by calling in brains and with environment friendly, future oriented visions.    Halla group has contributed for economic development of Korea initiated with heavy industries sector. And its root goes back to Hyundai Corporation established on 1 October 1962 by now honorary president Jung In Young. Respect for mankind, contribute for community and challenge for the future have been its management philosophies. Halla group takes full responsibility to the community and contributes for natio-nal development by securing viable competitiveness through choosing positive actions in the changing environment, R&D activities and fostering brains. Halla group will stay in close contact to be born again as a leading enterprise of 21st century. This will be done through creating new values by calling in brains and with environment friendly, future oriented visions.

B2B 기업의 고객 중심 세분화 활용 사례
 

B2B 고객 세분화도 그 기본은 소비재 마케팅의 원칙과 크게 다르지 않다. 그럼에도 많은 B2B 기업들은 고객에 대한 이해나 마케팅적 접근을 어렵게 생각하는 것이 사실이다.
 

최근 너무나 흔하게 사용되고 있어 그 중요성이 희석되어 보이기도 하는 ‘고객 관점’이라는 말이 B2B 기업들에게는 한번쯤 더 강조되어야 하는 이유가 여기에 있다. 기존의 공급자 관점에서는 시장 세분화라는 것이 공급자가 제공하는 제품과 서비스의 절대적 가치를 기준으로 이것을 살만한 고객과 그렇지 않은 고객을 구분해 내는 정도의 역할밖에 하지 못했다. 반면 고객 관점에서 고객의 니즈에 따라 세분화를 할 때는 동일한 제품이나 서비스라도 구입하고 사용하는 데는 서로 다른 이유가 존재한다는 것을 전제로 한다. 이 경우 우리 제품이 객관적으로 얼마나 우수한가보다는 특정 고객이 우리 제품에 얼마만큼의 가치를 부여하는지가 더욱 중요하다. 즉 공급자 위주, 제품 중심의 관점이 아니라 고객의 시각에서 우리 제품의 가치를 평가해 보아야 한다는 것이다. 
 

앞으로 살펴볼 기업 사례들은 B2B 기업에서 고객 관점의 세분화가 어떻게 시도될 수 있고, 이러한 전략이 사업가치를 높이는 데 어떻게 기여할 수 있는지를 보여 줄 것이다. 
 

1. 라파즈(Lafarge) - 범용제품에서 차별화 기회 발견
 

세계 최대의 시멘트 기업 라파즈는 2001년 맥킨지 컨설턴트였던 프랑수아 자크를 최고 마케팅 책임자로 영입하고 고객 중심의 세분화를 통해 범용제품의 대명사인 시멘트 사업에서 차별화 기회를 발견했다. 
 

당시 라파즈는 여타 산업재 기업들과 마찬가지로 영업과 마케팅을 구분하지 못하고 있었다. 유통 채널, 기업 규모, 혹은 낚시를 좋아하는지 골프를 좋아하는지에 따라 고객을 나누는 것이 세분화의 전부였다. 그러나 고객 데이터의 분석 결과, 똑같을 것이라 생각했던 고객들이 구매 행태와 사업의 특징에 따라 여러 가지 상이한 니즈를 가진 집단으로 분류될 수 있음을 발견했다. 구매 행태는 가격 중시형, 관계 중시형, 품질 중시형의 세 종류로 구분했다. 사업 특징은 교량 등 대형 건설을 주로 하여 품질관리 부서가 따로 있는 대규모 건축 사업자, 주택 증개축을 주로 하는 소규모 사업자, 대형 도매 유통업체 등 사업의 목적에 따른 정밀성과 규모로 분류 가능했다. 
 

이 가운데 라파즈는 의미 있는 여섯 가지 집단으로 고객을 세분화시킨 후, 각각의 고객 집단에 맞는 전략과 가격 정책을 수립했다. 즉 기존에는 생산원가와 경쟁사의 가격 수준을 고려해서 가격을 책정했으나, 고객 세분화 이후에는 고객 집단별로 제공하는 가치를 차등화하고 고객이 느끼는 가치와 수용 가격에 따라 가격을 산정하는 것이다. 가격 중시형 고객에게는 기본적인 품질의 제품을 최대한 저렴하게 공급하는 데 주력하고, 품질 중시형 고객에게는 양질의 시멘트를 프리미엄 가격에 제공한다. 관계 중시형 고객에게는 영업사원과 구매 담당자의 관계 도모를 위해 기존의 낚시냐, 골프냐의 논리를 적용하는 방식이었다.
 

고객 세분화를 통한 차별적 마케팅과 전략적 가격 정책을 도입한 결과, 라파즈의 영업 성과는 크게 향상되었다. 새로운 고객 세분화를 시도한 지 1년 만에 매출은 600만 달러나 증가했으며 현재까지 6년간 누적 매출 증가액은 1억 5천만 달러에 달한다. 영국 시장의 경우 새로운 고객 세분화 적용 이후 마진률이 2.4% 상승한 것으로 추산된다. 뉴 멕시코 지역에서는 대규모 건축 사업자들에게 효과적으로 대응해 6%의 가격 프리미엄을 확보할 수 있었다. 미묘한 가격 차이에도 민감하게 반응하는 범용 제품의 특징을 감안할 때 이는 상당히 고무적인 성과다. 
 

라파즈의 세분화 사례는 범용 제품이라도 세분 시장별로 상대적 선호 가치가 존재하며, 가격 경쟁 이외의 방법으로 최대한의 수익 창출이 가능하다는 것을 보여준다. 
 

2. 다우 코닝(Dow Corning) - 새로운 고객층의 발견
 

실리콘 산업이 성숙기에 진입하면서 저가의 경쟁 제품이 증가했지만 다우 코닝은 여전히 이들 제품과는 차별적인 부가 가치의 제공으로 가격 프리미엄을 확보하고 있었다. 고객과의 공동 제품 개발, 품질 보증 프로그램, 제품 안정과 환경 안전 보장, 납기 준수, 그리고 다우 코닝이라는 이름 하에 제공되는 다양한 기술 지원과 서비스 패키지가 그것이었다. 하지만 자동차, 건축, 전자, 이미용 제품, 화학품 제조와 섬유 등 광범위한 산업에 걸쳐 있는 고객들의 사업 또한 성숙기에 접어들고 있었다. 성숙기 경쟁 환경에서는 원가 절감의 중요성이 높아질 수 밖에 없다. 가격에 민감한 고객의 비중이 높아지는 상황에서 다우 코닝의 프리미엄 전략은 지속적으로 충분한 성장을 보장하기 어려웠다. 결국 차별화된 제품력과 서비스를 우위로 시장에서 경쟁하던 다우 코닝은 대상 시장의 변화를 읽고 새로운 고객 기반(Segment)을 정의했다. 그동안 소홀해 왔던 가격 민감형 고객군의 중요성이 커지는 것을 발견하고, 새로운 사업모델을 정립한 것이다. 
 

먼저 시장의 변화를 파악하기 위해 다우 코닝은 먼저 고객의 니즈에 기반한 시장 세분화 작업을 실시하였다. 고객 관점에서의 세분화 결과 네 가지 상이한 니즈를 가진 그룹이 도출되었다. 당시 다우 코닝이 집중하고 있는 고객 집단은 ‘전략적/관계중시형’ 그룹으로, 이들은 최종 고객에 대해 기술 주도형 고부가가치 제품 전략을 채택하고 있었으며 공급자와의 전략적 파트너십을 통해 제품의 지속적인 품질 개선을 달성하고 경쟁 우위를 획득하는 것이 목표였다.  
 

그러나 이미 상당수의 고객들은 실리콘 제품을 범용품으로 간주하고 있었고, 다우 코닝이 제공하는 기술 지원 및 기타 서비스 활동에 크게 가치를 느끼지 못하고 있었다. 이들 ‘저가격 추구형’ 고객은 대체품이 넘쳐나는 산업에서 경쟁하며 제품에 대해 이미 충분한 기본 지식을 가지고 있었다. 게다가 다우 코닝 제품이 비용에서 차지하는 비중도 상당해서, 가격에는 민감하지만 대량 구매를 하는 고객들이 많았다. 다우 코닝은 무시할 수 없는 규모인 이들 고객 집단의 니즈에 효과적으로 대응할 필요를 느꼈다. 
 

수익은 보존하면서 가격을 낮추기 위해서는 새로운 거래, 유통 방식이 필요했다. 우선 다우 코닝은 기존에 한꺼번에 제공되던 고객 가치를 분해하여 핵심 제품만을 가장 경쟁력 있는 가격에 웹 기반으로 판매하기로 결정했다. 그리고 새로운 사업 모델은 기존의 다우 코닝 브랜드와는 별도의 브랜드로 운영함으로써 가치의 차이를 명확히 했다. ‘저비용 추구형 고객’을 대상으로 하는 자이아미터(Xiameter)는 기존 다우 코닝 브랜드에서는 당연시 되었던 주문조정, 특별주문, 기술 지원과 같은 부가 서비스를 고객이 원할 경우에 한해서만 추가 비용으로 제공하였다. 
 

이처럼 다우 코닝은 ‘고객의 니즈로부터 출발한다’는 명제에 충실하여, 성장이 정체된 포화 시장에서도 점유율을 확대해 나갈 수 있었다. 
 

3. DPC(DuPont Performance Coatings) - 고객의 고객까지 이해한 맞춤화 전략
 

DPC(DuPont Performance Coatings)는 전 세계 자동차 및 자동차 부품 시장을 대상으로 도료 및 도장 시스템을 공급하는 업체이다. DuPont이라는 브랜드와 우수한 기술력, 전 세계에 걸친 광범위한 유통망으로 시장의 선두 자리를 차지하고 있기는 하였지만 시장이 성숙기에 접어들면서 이러한 경쟁 우위도 한계에 부딪쳤다. 이에 DPC는 제품 관점에서 고객 관점으로 마케팅의 기준을 전환해야 할 시기라고 보고, 고객의 전략과 목적을 이해하기 위해서는 고객의 고객인 최종고객까지 이해해야 한다고 판단했다. 그리고 이렇게 철저한 고객 이해를 통해 세분 고객별로 보다 맞춤화된 고객 경험을 제공하려 노력했다.
 

고객의 니즈를 세분화하기 위해 DPC는 지역, 상대적 선호 가치, 구매 결정자의 성향 등 다양한 요소를 고려했다. 그리고 특정 고객에게 가장 이상적인 경험 가치(Ideal Experience Statement)를 파악하는 과정에서 DPC는 최종 고객까지 그 이해의 범위를 확장시켰다. 최종 고객에 따라 고객의 전략이 달라지고, 이는 고객이 원하는 가치를 좌우하기 때문이다. 
 

실제로 DPC는 손상된 차량의 수선이나 페인팅 작업과는 직접적인 관련이 없는 요소들도 고객 경험 가치에 영향을 미친다는 사실을 깨달았다. 예를 들어, 사고로 인한 차량 수리를 하는 경우의 93%는 보험회사가 수리비를 지불하고 있었다. 그리고 상당히 많은 보험사들이 수리 업체들을 네트워크화시켜 사고가 났을 때 고객과 연결시켜 주는 관리체계를 도입하고 있었다. 이 경우 수리 업체에게 실제로 영향력을 미치는 최종 고객은 자동차 소유주가 아닌 보험사였다. 물론 궁극적으로 서비스의 최종 이용자인 소비자의 만족을 간과할 수는 없었지만, 차량 사고 고객의 비중이 높은 수리 업체에게는 보험사에 대한 마케팅도 중요했다. 
 

이처럼 비슷한 차량 수리 업체라도 최종 고객에 따라 업체의 전략은 상이할 수 있다. 예를 들면 보험회사가 최종 고객인 업체들은 대량 구매를 하고 여러 업체를 관장하는 보험사의 구매 교섭력 때문에 가격 압박을 받을 것이다. 따라서 이들은 가격에 대한 민감도가 개인 고객을 상대로 하는 기업보다 높을 수 있다. 반면 개인을 상대하는 업체들은 다양한 색상 시뮬레이션 등의 부가 서비스로 최종 고객에게 가치를 전달하고자 할 것이다. 법인을 대상으로 사업을 하는 업체들은 이용 편의성과 서비스 안정성 측면을 중요한 구매결정 요인으로 꼽을 수 있다. 
 

DPC는 이처럼 최종 고객들의 니즈까지 이해하고, 이에 따라 고객사의 전략이 어떻게 달라질 지를 파악하고자 했다. 그리고 이러한 고객 이해를 토대로 맞춤화 서비스를 기획해 고객 대응력을 높일 수 있었다. 
 

4. 시그노드(Signode) - 서비스 민감 고객들의 가치 수준 차별화
 

시그노드(Signode Corporation)는 철강, 제강, 제관, 벽돌, 제지, 목재, PET병 등 다양한 제품을 포장하는 산업용 포장 기계 및 자재를 판매하는 업체로 1948년 미국에서 설립된 이후 동 업계에서 꾸준히 선두 자리를 지켜오고 있었다. 단순 소모품성 제품을 판매하는 것이 아니라 업계에서 유일하게 부품 및 제품 수선, 기술 지원 등의 부가 서비스를 제공해, 포장공정 개선을 통한 고객사의 생산성 향상 및 원가 절감에 기여해왔다. 
 

그러나 1980년대 중반 산업이 극심한 가격 경쟁으로 치달으면서 시그노드는 시장 점유율이 10%나 감소하는 위기를 맞게 되었다. 더욱 효과적인 고객 대응 방식을 모색하기 위해 시그노드는 전체 매출의 40%를 차지하는, 연 구매액 10만 달러 이상의 174개 대형 고객들을 중심으로 고객 세분화를 실시하였다. 시그노드는 세분화를 통해, 기존에는 모두 서비스에 민감하다고만 여겼던 대형 고객들도 니즈에 상대적인 차이가 있음을 발견했다. 이에 따라 고객별 영업 전략과 서비스 수준을 차별화 시킴으로써 효율성을 높일 수 있었다. 
 

시그노드는 기존의 고객을 조직 규모와 산업에 따라 크게 ‘저가 추구형 고객’과 ‘서비스 민감 고객’으로 양분하고, 대형 고객일수록 고가의 제품과 부가 서비스를 원한다고 믿었다. 그러나 고객들의 구매 행동을 예측할 수 있는 12가지 핵심 변수들을 근거로 고객을 평가한 결과(박스 기사, <표> 참조), 동일한 대형 고객들 사이에서도 4개의 상이한 구매 행태가 존재하고 있음을 발견하였다. 
 

시그노드의 세분화 결과는 기업이 제공하는 가치와 효과성이라는 측면에서 두 가지 시사점을 던져주었다. 첫째는 대규모 고객들이라고 해서 모두 고부가 제품과 높은 서비스를 원하는 것은 아니라는 사실이다. 프로그램화된 구매를 하는 집단의 경우 시그노드 제품이 영업활동에서 갖는 중요성이 상대적으로 낮고, 따라서 제품에 대한 지식이나 관심도 작다. 대신 제품의 가격에도 민감하지 않아 다른 집단대비 최소의 서비스를 받으면서도 최대 가격을 지불했다. 
 

둘째로 많은 서비스를 원하는 고객이 항상 높은 가격을 기꺼이 지불하는, 충성도 높은 고객은 아니라는 사실이다. ‘교섭 사냥꾼형(Bargain Hunter)’ 고객 집단으로 갈수록 제품이 고객의 영업활동에서 갖는 중요성이 크기 때문에, 고객의 제품에 대한 지식도 높고 서비스에 대한 요구 수준도 높았다. 그러나 이들은 가격에 대해서도 까다로운 입장을 취해 언제라도 조건에 맞는 공급자를 만나면 떠날 수 있는 고객들이었다. 무조건적으로 서비스 수준을 높이는 것은 시그노드의 비용 효율성을 저해할 것이고, 가격을 높이거나 서비스를 감소시키는 것은 고객의 이탈을 초래할 수 있었다. 따라서 이들을 유지하는 데는 고객에 대한 제공 가치와 비용의 적정한 수준을 맞추기 위한 정교한 가격 전략이 요구되었다.
 

서비스 지향 고객일 것이라고 단순화시켜 바라보던 대규모 거래 고객들도 사실은 서로 다른 니즈를 가지고 있음을 파악한 후, 시그노드는 각 세분 고객별로 차별화된 영업 전략을 전개하기 시작했다. 프로그램형 구매집단들은 가격이나 서비스에 대한 민감도가 덜하기 때문에 기존의 영업사원들이 고객의 구매 결정 과정에 밀착 개입함으로써 매출 증가를 유도하도록 했다. 상대적으로 영업 관리의 중요성이 높은 관계지향형과 거래지향형 고객들에게는 별도의 서비스 관리 팀을 두어 각각의 세분 그룹에게 적합한 서비스 수준과 영업 활동을 전개하도록 했다. 그리고 가장 까다로운 교섭 사냥꾼형 고객에게는 손익 분기점 수준을 고려하여 최대한의 부가 서비스를 제공하고 대형 고객 전담 매니저가 직접 관리하도록 하였다. 또한 각 세분 그룹들의 가격 민감도를 고려하여 가격 경쟁이 치열한 상황에서도 무조건적인 가격 인하보다는 세부 그룹별로 차별화된 가격 조정을 실시하였다. 
 

고객의 구매 행태를 기반으로 한 세분화 전략으로 시그노드는 경영자원의 효율적 활용과 효과적인 가격 책정이 가능하게 되었다.